Problema. Pastaraisiais metais dominuojantys vadybos požiūriai leidžia daryti prielaidą, kad visoms šiuolaikinėms verslo organizacijoms būdingos trys esminės charakteristikos:

• žmonių ir grupių elgsena;
• vadybinė organizacijų struktūra;
• bendradarbiavimo bei sprendimų priėmimo procesai.

Šalia elgsenos ir procesų reikšmingą vietą užima vadybinis organizacijų struktūrizavimas.
Šiandienos organizacijų mokslo teorija leidžia tvirtinti, jog yra sukurta nemažai darbų, leidžiančių pasistūmėti vadybinio struktūrizavimo tipologijos linkme. Tačiau tos teorinės paieškos, kaip mano atskiri mokslininkai, dar nebaigtos. Pirmiausia taip yra dėl problemai budingų sunkumų: griežta klasifikacija negali būti sudaryta be gerai parengtos teorijos, į kurią šiandieną dar nepretenduojama. Antra, daugiausia organizacinių valdymo formų tyrimų remiasi atskiromis verslo organizacijomis, tačiau neatsižvelgiant į jų reikšmę, ūkiniai dariniai pasilieka daliniu ekonominės organizacijos atveju. Dėl to atsiranda kliūtys tipologijos sudarymui. Šiame darbe nesiekiama detaliai aptarti visų organizacijų projektavimo problemų, t.y. vadybinio struktūrizavimo visumos, o tik trumpai apžvelgti pagrindines, plačiau žinomas organizacinių formų projektavimo koncepcijas, lemiančias organizacijų struktūrizavimo prigimtį, leidžiančias paaiškinti įvairius su tuo susijusius sąveikos klausimus, atskleisti jų veikimo mechanizmus, o svarbiausia – išsiaiškinti organizacijo augimo ribas.
Žvelgiant į organizaciją kaip į struktūrizuotą visumą, kurioje priimami sprendimai yra grindžiami aiškiai ar neaiškiai išreikštais dalyvių santykiais bei vidine procedūrų koordinacija, pageidautina nustatyti jų tipines struktūrinio komponento formas, rasti jų susikirtimo ar klasifikavimo kriterijus.
Darbo tikslas – išnagrinėti atskirus organizacijos valdymo struktūros projektavimo aspektus: aptarti pagrindinius struktūrizavimo požiūrius bei atlikti jų palyginamąją analizę, išanalizuoti veiksnius, turinčius įtakos organizacinės struktūros sandarai, taip pat organizacinių sprendimų pagrindimo būdus, pateikti nagrinėjamų problemų sprendimo rekomendacijas bei išsiaiškinti organizacijos augimo ribas, priemones, padedančias jai augti.
Tyrimo metodai. Darbe naudojami teorinės literatūros šaltinių analizė, loginė lyginamoji analizė ir sintezė, koncepcinis modeliavimas.

1. SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS ORGANIZACIJOSE

Organizacija kaip struktūrizuota dalyvių grupė, valdanti išteklius savo tikslams pasiekti, tampa pagrindiniu vienetu, kur priimami valdymo sprendimai.
Sprendimas paprasčiausiai gali būti traktuojamas kaip veiksmo pasirinkimas iš alternatyvios visumos. Organizavimo požiūriu sprendimai visuomet įsilieja į organizacinę struktūrą, kuri vienija dalyvius ir modeliuoja jų veiksmų pasirinkimą.
Organizacija, priimdama sprendimus, atlieka ne tik išteklių paskirstymą pagal rinkos indikatorius, bet taip pat ir struktūros parinkimą, padedant gamybinei funkcijai. Tos funkcijos forma tuo pat metu išreiškia techninius apribojimus, santykius tarp veiksnių, informacijos, reikalingos pasirinkimui įgyvendinti, savybes ir pan. Galiausiai pati funkcija pasirodo perkrauta tokiu kiekiu reiškinių, kad labai sunku paaiškinti jos turinį. Dažniausiai tai veda prie to, kad sprendimo salygos ir jų objektas atsiduria po neskvarbiu teoriniu uždangalu.
Atlikti organizacijų tyrimai rodo, kad esminė sprendimų dalis skirtina pačiai organizacijai ir turi būti traktuojama kaip reakcija į išorės aplinką, bet tuo pat metu ir kaip atsakas į dalyvių sąveiką.
Sprendimų rengimas priklauso nuo aplinkos, kurioje sprendimas priimamas, taip pat nuo sprendimą priimančiojo asmeninių savybių, temperamento ir patirties [Greenberg J., Baron R.A. Behavior in Organizations: Understanding & Managing the Human tide of Work. – New Jersey: Prentice Hall,Inc.,1995. – 425p.].
Kiekvienu atveju efektyvaus sprendimo priėmimui yra būtina:
• surinkti kuo daugiau reikalingų duomenų;
• atlikti tų duomenų analizę;
• išryškinti alternatyvius sprendimus ir juos įvertinti;
• parinkti optimalų sprendimą.
Pateikta seka rodo, kad vadovaujantis tam tikrais kriterijais, efektyvių sprendimų rengimas – tai gebėjimas parinkti geriausią iš turimų jo alternatyvų. Dažnai toks pasirinkimas atliekamas esant tokiai aplinkai, kurią asmuo, priimantis sprendimą, silpnai kontroliuoja ar visai nekontroliuoja. Antra vertus, sprendimai tiesiogiai priklauso nuo juos priimančio asmens reiškinių esmės žinojimo ir nuo to, kaip kiekviena iš aptariamų strategijų gali būti įgyvendinta esant tam tikrai reiškinio esmės būsenai.
Realioje veiklos praktikoje paprastai trūksta patikimų duomenų apie labai svarbius veiksnius. Papildomas informacijos gavimas apie alternatyvių sprendimų variantus padeda sudaryti palankias sąlygas sumažinti neapibrėžtumo lygį.
Sprendimų situacijos gali būti klasifikuojamos kaip apibrėžtumai, rizikos ir neapibrėžtumai. Skirtumai tarp šių būsenų rodo asmens, priimančio sprendinius, žinių laipsnio skirtumus. Įvardijamos keturios situacijas: apibrėžtumas, rizika, netikrumas ir neapibrėžtumas.
Pateikus asmens žinių būsenas kaip spektro liniją, viename jos gale bus apibrėžtumas, t.y. visiškas žinojimas, o kitame – neapibrėžtumas arba visiškas nežinojimas. Rizika, t.y. dalinės žinios, išsidėstys tarp jų. Spektro linijos padėtis rodys turimo apibrėžtumo ar neapibrėžtumo laipsnį.

1 schema: Sąlygos, lemiančios neteisingo sprendimo priėmimo tikimybę [Miner B.J. Organizational Behavior. Performance and productivity. – Random House, Inc.,1988, 57-62p.].

Apibrėžtumą galima suprasti kaip tokią žinojimo būseną, kai asmuo, priimantis sprendimą, iš anksto žino kiekvienos sprendimo alternatyvos konkrečią baigtį. Kitaip sakant, priimantis sprendimą asmuo turi išsamių žinių apie aplinką ir kiekvieno galimo sprendimo padarinius.
Gali kilti klausimas, ar yra tokia situacija. Iš pirmo žvilgsnio ji atrodo tolima nuo praktikos, tačiau tikrovėje gyvuoja daugybė trumpalaikių situacijų, kai disponuojama išsamiomis žiniomis apie reiškinio esmę. Daugelis sprendimų verslo srityje reikalauja dabartinės informacijos ar duomenų žinojimo. Tikrovėje tiktai maža žinių dalis gali pasilikti apibrėžta ganėtinai dideliame laiko intervale. Ilgalaikių sprendimų išdavos tik esant retoms išimtims gali būti nuspėtos gana tiksliai, jeigu bus numatytas didelis skaičius dinamiškai tarpusavyje susijusių nežinomų parametrų, su kuriais susiduriama realioje verslo situacijoje. Prie tokių kintamųjų gali būti priskirta vidaus ir tarptautinė konkurencija; pokyčiai politinėje erdvėje, moksliniai ir techniniai laimėjimai ir kt.; taip pat greitai besikeičiantys vartotojų poreikiai.
Rizika susiklosto kaip žinių būsena, kai žinoma viena arba keletas baigčių ar kiekvieno sprendimo tikimybė. Rizikos sąlygomis sprendimą priimantis asmuo disponuoja veiksmo aplinkos objektyviomis žiniomis ir pajėgus objektyviai prognozuoti tikimybinę reiškinių esmę bei baigtį, o tuo pačiu ir efektyvumą pagal kiekvieną iš galimų strategijų.
Netikrumas. Netikrumo situacija iškyla tais atvejais, kai aiškiai įsisąmonintas tikslas, kurio siekiama, tačiau žinios apie sprendimų variantus ir būsimus įvykius nepakankamos ir neleidžia įvertinti rizikos bei galimų pasėkmių. Akivaizdu, jog šiuo atveju strateginiai valdymo sprendimai priimami prognozių, kurių patikimumas išaiškėja ateityje, pagrindu.
Neapibrėžtumas – sudėtingiausia sprendimų priėmimo situacija, kai problema, kurią būtina pašalinti, neaiški, kai identifikuoti alternatyvių sprendimų nepavyksta, nes jie turi keliolika galimų baigčių, kurių tikimybė arba nežinoma arba neturi prasmės. Paprastai tokia situacija susiklosto dėl to, kad nėra patikimų duomenų, kurių pagrindu tikimybės galėtų būti paskaičiuotos aposteriori, taip pat dėl to, kad nėra būdų išvesti tikimybės apriori. Tai reikšia, kad sprendimų priėmimas neapibrėžtumo sąlygomis visuomet subjektyvus.
Sprendimų rengimas ir veiksmų metodai neapibrėžtumo sąlygomis nukreipti maksimalios naudos ar išlaidų minimizavimo paieškai.
Kadangi bet kokia prielaida yra subjektyvi, turi skirtis ir neapibrėžtumo laipsniai priimančių sprendimus asmenų atžvilgiu. Pavyzdžiui, du asmenys gali nagrinėti vieną ir patį įvykį, tačiau kiekvienas iš jų darys asmeninę prielaidą su didesne ar mažesne tikimybe negu kitas. Akivaizdu, kad sprendimo priėmimo procedūra gali priklausyti nuo neapibrėžtumo laipsnio, kurį supranta sprendimą priimantis individas.

2. ORGANIZACIJOS PROJEKTAVIMO IR AUGIMO KONCEPCIJOS

Parinkti klasifikavimo požiūrius – tai nustatyti gana universalią ir tikslią charakteristiką, kuri leistų sutvarkyti verslo organizacijų struktūrizavimo tipologiją. Naujausi tyrimų duomenys šiuo klausimu patvirtina požiūrių gausą ir liudija organizacinių formų pagrįstos tvarkos nustatymo sunkumus.
Klasikinėje vadybos teorijoje dominavo universalumo principas, deklaruojantis gebėjimą perkelti efektyvią valdymo idėją iš vienos organizacijos į kitą, išsaugant jos efektyvumą. Taikant šį principą tektų pripažinti geriausio valdymo metodo visoms organizacijoms gyvavimą. Tačiau universalūs principai neegzistuoja. Verslo erdvėje susiklostė alternatyvus unikalumo, arba konkrečių aplinkybių požiūris, deklaruojantis idėją, jog kiekviena susiklosčiusi situacija yra nepakartojama ir taikytina organizacijai apibrėžtame laikotarpyje. Tuomet formuojant valdymo struktūras, kiekvienu atveju tenka priimti sprendią dėl efektyviausio principo laikymo.
Susiklostęs situacijos požiūris remiasi unikalumo principu ir leidžia identifikuoti veiksnius, nusakančius konkrečią organizacijos situaciją. Todėl analizuojant organizacijos vadybinio struktūrizavimo problemas šiame darbe nagrinėjamos situacijos koncepcijos.
Išorės aplinkos jėgų sąveika lemia valdymo principų plėtrą. Vadybos teorijos ir praktikos evoliucijos analizė leidžia nūdienos ir ateities tyrėjams fiksuoti atskaitos tašką ir numatyti tų principų plėtrą.
Organizacijų projektavimą galima suvokti kaip nuolatinę efektyviausio organizacinių kintamųjų derinio paiešką. Veiksniai, turintys įtakos tam procesui turi situacijos pobūdį.
Pastarojo meto darbų analizė rodo, jog yra keliolika sutuacijos veiksnių grupių, tačiau iš jų galima išskirti keturias pagrindines: organizacijos dydis, strategijos tipai, išorės aplinka ir technologija.

2 schema: Organizacinių valdymo formų determinacija [Robbins S.P. Organizational Behavior. Consepts, contraversies and applications. – New Jersey: Prentice Hall,Inc.,1993, 124-129p.].
2.1. ORGANIZACIJOS DYDIS

Vadybos teorijoje yra žinomas požiūris, jog egzistuoja funkcinė priklausomybė tarp organizacijos dydžio ir struktūros diferenciacijos. Yra pasiūlyta įvairių apytikrių rodiklių tokiai priklausomybei nustatyti: dalyvių skaičius, pardavimų apimtis arba biudžetas, monopolinės valdžios laipsnis ir pan. Manoma, kad pats paprasčiausias ir labiausiai paplitęs kriterijus, leidžiantis daryti vienareikšmius palyginimus, yra organizacijos dalyvių skaičius.
Klasikinę analizę šia prasme atliko C. Parkinsonas (1957), nustatęs griežtą organizacijos dydžio ir struktūros priklausomybę. Buvo gauta logaritminė, o vėliau kitų autorių – kreivinė priklausomybė tarp administracinės veiklos ir organizacijos dalyvių skaičiaus: biurokratinė dedamoji auga sparčiau, nei organizacijos dydis. Iš to seka hierarchinė diversifikacija, auganti taisyklių formalizacija, bei sprendimų priėmimo mechanizmų susipainiojimas. Visa tai lemia organizacijos optimalias augimo ribas, paaiškina biurokratizmo fenomeną.
Tyrimai rodo, kad stambių verslo organizacijų valdymo struktūra skiriasi nuo mažų ūkinių darinių struktūros. Paskutiniesiems būdingas neformalus vadovavimo stilius, žemas darbo pasidalijimo laipsnis, griežtų taisyklių ir instrukcijų nebuvimas, nedidelis biu-džetas. Stambios organizacijos, atvirkščiai, pasižymi aukštu specializacijos laipsniu, joms reikalingas didelis pagalbinis personalas, naudojamos įvairios taisyklės ir instrukcijos, vidaus valdymo, skatinimo, inovacijų sistemos [Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas: Technologija, 1994. –204p.].
Laipsniškas organizacijos plėtojimasis numato jos nuoseklių gyvavimo ciklų perėjimą, kuris aprėpia visą organizaciją apskritai kiekviename jos gyvavimo ciklo etape – gimimas, jaunystė, vidutinis amžius, branda.

Kiekvienai organizacijai būdingi specifiniai plėtojimosi etapai. Perėjimą iš vienos stadijos į kitą dažniausiai lydi organizacinės krizės. Darbuotojai, pirmuose organizacijos plėtojimosi etapuose įpratę prie neformalios atmosferos, vėlesniuose etapuose negatyviai priima formalizavimo procedūras, departamentalizaciją ir skyrių steigimą. Neadekvačios yra griežta vertikali struktūra ankstyvose plėtojimosi stadijose ir neformali struktūra vėlesniuose gyvavimo ciklo etapuose. Tai neigiamai veikia organizacijos veiklos rezultatus.
Organizacijų klasifikavimas dydžio ir gyvavimo ciklo požiūriu yra neabejotinai aktualus, sprendžiant organizacijos optimalaus dyžio problemą, susijusią su dalyvių skaičiaus apribojimais dėl organizacijos vidinės koordinacijos sunkumų bei sprendimų priėmimo trikdžių. Tačiau šio požiūrio veiksnių analizė, atlikus empirinius tyrimus parodė, jog nepavyksta vienareikšmiai nustatyti ryšio tarp dalyvių skaičiaus, formalizavimo taisyklių lygio ir struktūros [Seo K. K. Manageral Economics. Seventh edition. Ricard D. Irwin, inc., 1991, 121-127p.].

2.2. STRATEGIJOS TIPAI

Vienas iš galimų situacinių struktūrizavimo požiūrių yra grindžiamas strategijų tipais, leidžiančiais iškelti į pirmą planą organizacijos dalyvių santykių ypatumus. Todėl palaikoma nuomonė, kad tokių tikslų analizė leidžia nustatyti tipinę organizacijos valdymo struktūrą. Pabrėžtina, kad organizacinė forma identifikuojama remiantis strategija, atsirandančia iš ilgalaikių, aiškiai suformuluotų tikslų.
Pagrindinė tokios klasifikacijos problema siejasi su tikslų pasirinkimu ir jų hierarchijos nustatymu. Be to, šalia akivaizdžių tikslų būtina apibrėžti dominuojančią strategiją, kuri sudaro dalyvių vidinių procedūrų koordinavimo pagrindą.

Analizuojamo kriterijaus kontekste yra skiriami keturi strategijų tipai:
– gamybos strategija, nukreipta organizacijos ilgalaikiam stabilumui užtikrinti;
– paieškos strategija, siejama su inovacijomis ir pokyčiais išorės aplinkoje;
– analizės strategija, charakterizuojant organizacijos sėkmių ir nesėkmių analizę;
– reakcijos strategija, skirtina nestabiliai organizacijai, neturinčiai ilgalaikių veiksmų programos, tačiau gebančiai kaskart prisitaikyti prie besikeičiančios išorės aplinkos.

3 schema: Strateginių tikslų ir struktūrizavimo požiūrių sąsaja [Davis K., Newstrom J.W. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. – New York: McGraw – Hill Book Company, 1985, 13-15p.].

Klasikinė funkcinė valdymo struktūra labiausiai adekvati organizacijai, orientuotai į vidaus efektyvumo didinimą. Tokia struktūra numato griežtą specializaciją ir komandų grandinę, leidžiančias pasiekti našų išteklių panaudojimą, tačiau negalinčias užtikrinti lankstumo ir inovacinio organizacijos charakterio.
Komandinė struktūra, atvirkščiai, rekomenduojama organizacijoms, kurių tikslas yra siekti lankstumo laipsnio didinimo ir inovacinių procesų spartinimo. Nedidelės koman-dos išsiskiria aukštu mobilumu ir disponuoja būtinais ištekliais suformuluotiems uždavi-niams spręsti. Tokia struktūra leidžia organizaciją modifikuotis ir laiku reaguoti į aplinkos pokyčius, tačiau riboja našų išteklių panaudojimą.
Matricinėje struktūroje panaudojamos dvi komandų grandinės – funkcinė hierarchija, nukreipta į efektyvią veiklą, ir prekinė hierarchija, siekianti inovacijos ir koordinacijos.
Produkto/rinkos struktūra yra palanki diferencijacijai, kadangi kiekvienas padalinys įgyja sąlygas koncentruoti dėmesį į nustatytas prekes ir vartotojus.
Organizacijų valdymo formų, atsirandančių iš strategijos, analizė leidžia suformuloti aiškų minėtų orientyrų vaidmenį struktūrizavimo procese, tačiau tuo pat metu parodo, kad strategijų kriterijaus panaudojimas susiduria su neginčytinais sunkumais. Strategijų formulavimą bei jos pokyčius sąlygoja ne tik organizacijos vidinis laisvanoriškas pasirinkimas. Strategijų tipai pavaldūs išorės veiksniams, kurie labai lemia atliktą strategijos pasirinkimą, o tuo pačiu ir organizacinę valdymo struktūrą. Be to, organizacijos retai disponuoja homogenine strategija, kurią būtų lengva apibrėžti. Jos dažniausiai orientuotos į tikslų spektrą, kuris kinta laiko horizonte ir kartu rodo organizacijos dalyvių interesus.

2.3. IŠORĖS APLINKA

Neretai organizacijų struktūrinių formų skirtumai gali būti paaiškinti išorės aplinkos, kurioje jos veikia, ypatumais. Išorės aplinkos veiksniais, turinčiais tiesioginį sąlytį su konkrečiomis organizacijomis, gali būti išorės organizacijos ar pavienės individų grupės. Jos, atlikdamos tarpininkų tarp aplinkos jėgų vaidmenį, per sprendžiamus uždavinius daro poveikį vienokiai ar kitokiai organizavimo funkcijai. Tokių veiksnių išryškinimas yra pirmas organizacijų projektavimo žingsnis, padedantis apibrėžti organizacijos funkcines dalis ir padalinius, palaikančius dažniausiai tiesioginius ryšius su išorės aplinkos tarpininkais. Vienas iš situacijos veiksnių, leidžiančių projektuoti organizacinės struktūros modelį, yra išorės aplinka.

Esant permainingai, t.y. nestabiliai išorės aplinkai, pageidautina horizontali struktūra, besiorientuojanti į komandas ir specialias grupes, o vertikalios struktūrinės charakteristikos turi būti perkeltos į horizontalią plokštumą, nusakančią žemesnius hierarchijos lygius.
Žinoma, jog mechanistinė organizacinė struktūra nestabilioje išorės aplinkoje neleidžia organizacijai prisitaikyti prie besikeičiančių išorės aplinkos sąlygų. Antra vertus, organizaciškoji valdymo struktūra stabilios išorės aplinkos sąlygomis pasižymi žemu efektyvumu.
Kitas struktūrizavimo kelias yra aptartų veiksnių charakteristikų ir jų sąlyginės svarbos organizacijai įvertinimas.
Išorės aplinką, kuri turi įtakos organizacijos projektavimui, apibūdina jos sudėtingumas ir dinamiškumas. Aplinkos sudėtingumą lemia išorės veiksnių skaičius ir jų tarpusavio panašumas, o dinamiškumą – veiksnių kitimo greitis ir jų pobūdis. Tokios aplinkos charakteristikos ypač svarbios Lietuvos verslo organizacijoms, kurioms rinkos ekonomikos sąlygomis reikšmingą įtaką daro vartotojai, tiekėjai, finansinių paslaugų institu-cijos, darbo išteklių rinka ir pan. Visa tai verčia organizacijas peržiūrėti struktūrizavimo schemas, kuriant naujus padalinius, atliekant esamų tarnybų pakeitimus, naikinant struktūras, netekusias kontaktų su išorės aplinka.

3. BAIGIAMOJI ANALIZĖ

Suformuluotos tokios svarbiausios nuostatos: visų pirma, sudėtingėjant technologijai, t.y. pereinant nuo smulkiaserijinės iki nepertraukiamos gamybos, auga vadovų ir valdymo lygių skaičius. Tai reiškia, kad sudėtingesnė technologija reikalauja aukštesnės valdymo struk tūros ir tuo pačiu daugiau koordinacijos bei kontrolės procedūrų.
Kita vertus, technologijos sudėtingumo lygmuo apsprendžia valdomumo normą žemiausio lygio vadovams: ji didėja pereinant nuo vienetinės prie masinės gamybos ir mažėja pereinant prie nepertraukiamos gamybos. Galiausiai, augant technologijos sudėtingumo laipsniui, didėja administracinio, techninio ir pagalbinio personalo skaičius, kadangi sudėtingesni įrengimai reikalauja daugiau priežiūros, darbo planavimo bei dokumentavimo.
Organizavimo teorijos literatūra turi keliolika tyrimų, kuriuose nagrinėjami technologijos ir valdymo struktūros ryšiai. Atskiri tokių ryšių tyrimai davė nevienareikšmius rezultatus. Tačiau giliau išnagrinėjus įvairių tyrėjų gautas išdavas buvo nustatyta, jog skirtingos išvados gautos dėl nevienareikšmiai formuluotų tyrimo uždavinių, neidentiškai parinktų objektų bei analizės lygmenų painiavos [Davis K., Newstrom J.W. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. – New York: McGraw – Hill Book Company, 1985, 13-15p.].
Vėlesni tyrimai parodė, kad gyvuoja glaudus ryšys tarp technologijos ir organizacinės struktūros mažose organizacijose ir mažesnė jos įtaka – stambiose.
Tęsiant technologijos charakteristikų matricos, apimančio du kintamuosius, analizę, naudinga pasinaudoti nuoroda į galimą trečiąjį kintamąjį – projektuojamos organizacijos darbų tarpusavio ryšį. Galimi keturi tokio ryšio tipai: sumavimo, nuoseklus, susietas ir grupinis.
Darbų sumavimo atveju kiekvienas organizacijos padalinys santykinai yra autonomiškas ir įneša savo indėlį į bendrų darbą. Tokie padaliniai nėra tarpusavyje glaudžiai susiję, tačiau jų durbo išdavų dedamosios sumuojasi ir organizacijai yra didelės. Nuoseklus darbo ryšys atsiranda organizacijoje tuo atveju, kai vienas padalinys turi užbaigti savo darbo dalį, kol ji pateks į kitą padalinį. Susieti tarpusavio ryšiai reikalingi situacijoje, kai galutinis vieno padalinio darbų rezultatas tampa kito pradžia ir atvirkščiai. Grupinis padalinių darbo ryšys laikomas pačiu sudėtingiausiu, susidedančiu iš daugelio susijusių darbo ryšių. Darbai nejuda iš padalinio į padalinį, o atliekami padaliniuose tuo pat metu bendrai. Grupiniai ryšiai reikalingi tuomet, kai darbui būdingas aukštas neapibrėžtumo laipsnis.
Technologijų dalijimas į kvadrantus yra pakankamai reliatyvus, kadangi praktikoje visi veiksniai yra tolydūs kintamieji, o ne diskretiniai, kaip priimta analizuojamame struktūrizacijos modelyje. Kaupiant dėl pasikeitusių sąlygų veiklos patirtį, galimas organizacijos ar jos dalies perėjimas iš vieno kvadranto į kitą, tai atitiktų naujo tipo technologijai ir leistų išvengti nereikalingų įtampų. Kita vertus, ne visuomet teisinga apibrėžti organizaciją vienu vieninteliu kvadrantu.
Nagrinėjama matrica projektavimo metu, nesunku pastebėti, kad paprasčiausios struktūros bus tų organizacijų, kurios pateks į pirmą kvadrantą, o sudėtingiausios – kurios bus trečiame kvadrante.
Abstrakčiu analizės lygmeniu bei remiantis žinomais empiriniais tyrimais, nesunku parodyti, kad bet kokia ūkinė ar kitokios paskirties organizacijos technologija yru susijusi su valdymo struktūra, tačiau tai būtų vienpusiškas požiūris, vedanti prie svarbiausiųjų organizacijos vidinės architektūros komponenčių ignoravimo.
Organizacijų vadybiniai struktūrizavimo tyrimai rodo, kad nė vienas paprastas atskirai paimtas kriterijus nėra pakankamas, tačiau sisteminis kriterijų panaudojimas leidžia pasiekti geresnį supratimą veiksnių, užtikrinančių efektyvios organizacijos vieningumą.
Teorinių samprotavimų fone išryškėja situacijos požiūrių apibendrinanti nuostata, grindžianti organizacijos nepertraukiamo reorganizavimo idėją. Ši idėja numato, jog organizacija palaipsniui pertvarko savo organizacinę formą besikeičiančios supančios realybės sąlygomis, vadovams suvokus jos mechanizmų funkcionavimo neefektyvumą. Struktūra, atitinkanti šiuolaikinius reikalavimus, gali pasirodyti netinkama ateities horizonte. Todėl jos pertvarkymas turi įgauti nepertraukiamos evoliucijos formą. Pertvarkymo pokyčiai, arba situacijos nepertraukiamas srautas, laikytini ne išimtimi, o greičiau taisykle, verta visuotinio pripažinimo vadybos erdvėje.

IŠVADOS

1. Kiekviena sprendimų priėmimo situacija gali būti charakterizuojama informacijos prieinamumo ir nesėkmingo pasirinkimo tikimybės požiūriu.
2. Apibrėžtumo sąlygomis asmuo, priimantis sprendimą, žino viską apie galimas pasekmes ir priimamą sprendimą. Šiuo atveju tiktai parenkama strategija, veiksmų kryptis, duodanti didžiausią efektą.
3. Organizacijos gyvavimo ciklo laikotarpiu jos veikloje ir struktūroje įvyksta tam tikri pokyčiai.
4. Funkcinė struktūra su laikinomis komandomis ir vadovais integratoriais užtikrina didesnę koordinaciją ir lankstumą nei eilinė funkcinė struktūra.
5. Reliatyviai stabilioje išorės aplinkoje labiausiai adekvati mechanistinė organizacinė struktūra, orientuota į vertikalų valdymą. Tokioje situacijoje nėra reikalo įgyvendinti pokyčius, imtis koordinavimo ar lankstumo didinimo veiksnių. Šiuo atveju gali būti akcentuojama specializacija, centralizuotas sprendimų priėmimas ir plataus masto kontrolė.
6. Dvimatė išorės aplinkos veiksnių, turinčių įtakos organizacijos projektavimui, klasifikacija leidžia išryškinti keturias situacijas, labiausiai atitinkančias atskirą verslo rūšį.
7. Kiekviena iš situacija reikalauja savojo specifinio požiūrio į organizacijos ir jos dalių projektavimą.
8. Neatsižvelgiant į technologijų, struktūros ir tikslų įvertinimo sunkumus, keičiantis organizacijos veiklos technologijai, organizacinė struktūra turi atitikti jos turinį.

LITERATŪRA

1. Davis K., Newstrom J.W. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. – New York: McGraw – Hill Book Company, 1985, 13-15p.;
2. Greenberg J., Baron R.A. Behavior in Organizations: Understanding & Managing the Human tide of Work. – New Jersey: Prentice Hall,Inc.,1995. – 425p.;
3. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas: Technologija, 1994. -204p.;
4. Miner B.J. Organizational Behavior. Performance and productivity. – Random House, Inc.,1988, 57-62p.;
5. Robbins S.P. Organizational Behavior. Consepts, contraversies and applications. – New Jersey: Prentice Hall,Inc.,1993, 124-129p.;
6. Chapple E. C., Sayles L. R. The Measure of Management. N. Y.: Macmillan, 1961, 157p.;
7. Seo K. K. Manageral Economics. Seventh edition. Ricard D. Irwin, inc., 1991, 121-127p.

Atsisiųsti moku.lt_organizaciju_vystymosi_galimybes