Šiuolaikinėje visuomenėje vis dažniau kalbama apie kultūrą, kaip apie prioritetinę sritį bet kokioje veikloje: rinkimų karštinei prasidėjus, prioritetai – švietimas, sveikata, kultūra.
Politikų pasisakymuose – asmeninė kultūra ir moralinės vertybės taip pat labai aukštai iškeliamos; įstaigų metiniuose pranešimuose atsispindi ne tik finansiniai ir pelno pasiekimai, bet ir dalyvavimas „užklasinėje veikloje” (pvz. policijos suburtas choras TV projekte) ar rūpinimasis darbuotojais ne tik jų darbo metu, bet ir po darbo valandų (pvz. „Achemos” valdyba nusprendė, kad kiekvienas įmonės darbuotojas gauna metinį piniginį krepšelį, kurį gali panaudoti sveikatinimo reikmėms, sporto klubo lankymui, vaistų apmokėjimui ir pan.).
Visos organizacijos turi savo veiklos sistemą, kuri parodo, kuo gi įstaiga užsiima, pvz., gamyba, kokybės patikra, realizacija, tarpininkavimas, pardavimas ir pan. Organizacijoje susiklosčiusi darbo atmosfera, sukurta jos aplinka, įvestos taisyklės ir tradicijos, vertybės – tai taip pat organizacijos veiklos elementas, kurį darbuotojai pripažįsta ir stengiasi puoselėti arba jame nedalyvauja ir tai įvardija kaip įstaigos kultūrą. Organizacijos kaip ir žmonės, savo dydžiu ir veiklos specifiškumu turi tam tikrų bruožų, kurie yra priskirtini tik vienokio ar kitokio tipo įstaigoms. Bet skirtumas tik tas, kad įstaigą sudaro ne vienas, o kelios dešimtys, ar net keli tūkstančiai darbuotojų – asmenybių, turinčių savo tikslus ir nuostatas, vertybes ir įsitikinimus.
Darbo tikslas
Įvertinti kraujo donorystės įstaigos organizacijos kultūrą. Uždaviniai
1. Išanalizuoti ir pasirinkti organizacijos kultūros vertinimo metodą.
2. Pagal atliktus tyrimus įvertinti ir palyginti trijų kraujo donorystės įstaigų organizacijos kultūrą.
3. Pagal kraujo donorystės įstaigos organizacijos kultūros vertinimą nustatyti organizacijos kultūros bruožus ir ją formuojančius veiksnius.
Medžiaga ir metodai
1. Mokslinės literatūros rinkimas, analizė pasirinkta darbo tema.
2. Anketinė darbuotojų apklausa.
3. Statistinė duomenų analizė. Numatomi rezultatai
Bus įvertinta kraujo donorystės įstaigos organizacijos kultūra. Tyrimo objektas
Viešoji įstaiga Nacionalinis kraujo centras Vilniuje ir jos filialai Klaipėdoje ir Panevėžyje.
Darbo reikšmingumas
Gauti rezultatai bus reikšmingi Kraujo donorystės įstaigai, nes įstaigos vadovams ir jos darbuotojams suteiks vertingą informaciją apie šios organizacijos kultūrą. Svarbu ir vertinga todėl, kad šios specifinės veiklos dalyviai yra ne pacientai – ligoniai, o sveiki asmenys, galintys ir norintys duoti kraujo. Todėl šioje įstaigoje dirbančių darbuotojų ypatingas dėmesys skiriamas kraujo komponentų kokybei, donorų skatinimui, pritraukimui ir motyvacijai. Visuomenės požiūriu šie rezultatai taip pat aktualūs, nes Kraujo donorystės įstaiga, tai sveikatos priežiūros įstaiga, teikianti sveikatos priežiūros paslaugas ir tai yra vienintelė veikla, kurią griežtai reglamentuoja ne tik Sveikatos apsaugos ministro įsakymai, bet ir Europos direktyvos.
Darbo naujumas
Įstaigos veiklos specifiškumas, Kraujo donorystės įstaigos organizacijos kultūra tirta ir publikuota nebuvo.
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. ORGANIZACINĖS KULTŪROS SAMPRATA
1.1.1. Organizacinės kultūros vystymosi istorija
„Negalima nurodyti jokios konkrečios datos, kada pradėta nuodugniai svarstyti, kaip organizacijos dirba ir valdomos, kaip turėtų būti tvarkomos jų struktūros. Rašytinių šaltinių apie organizacijas ir valdymą galima rasti ankstyvųjų civilizacijų – žydų, musulmonų, graikų, romėnų – palikime. Dabartinių organizacijų teorijų ištakos siekia Mozę (panaudojo atsakomybės delegavimą), islamo apologetą Ibn Taymiyyahą (moksliškai išdėstė administravimo principus), Aristotelį (akcentavo kultūros svarbą valdymo sistemose) ir Makiavelį (pateikė galios panaudojimo analizę). Tai rodo, kad uždavinys pasiekti norimų veiksmingų visuomenės kolektyvų veiklos rezultatų ir teorinė jo sprendimų paieška buvo svarbus ne tik dabartinėms, bet ir pirmykštėms organizacijoms”[1].
„Nors yra plačiai paplitusi idėja, kad organizacijos kultūra, kaip terminas organizacijose imtas vartoti XX a. 8 dešimtmečio pabaigoje – 9 dešimtmečio pradžioje, tačiau jau ankstesniame laikotarpyje nei 8 – dešimtmetis organizacijų vadovai sprendė įvairias sociologines ir kultūrines problemas savo įmonėse”[2]. Sunku būtų įsivaizduoti, kad organizacija, kurioje vykdoma kokia nors veikla, visiškai nesidomi savo darbuotojų interesais, nepaiso jų nuomonės, nesidomi iškilusiomis asmeninėmis problemomis, nesistengia gerinti darbo ir aplinkos sąlygų.
„Pirmosios mintys apie kultūrą, bendrą aplinką ir organizacines savybes minimos jau XX a. 6-7 dešimtmetyje, tik čia minima kaip organizacinio klimato sąvoka, ir šios sąvokos sutampa”[3]. Juk darna ir bendras tikslo siekis bendrą veiklą vykdančių darbuotojų bendruomenėje svarbus buvo visada, nepriklausomai nuo laikotarpio, o apie įstaigoje vyraujančią kultūrą imta diskutuoti ir kalbėti, ir įvardyti pradėjus klestėti pramonei, vykdant plėtrą ir užsibrėžtus uždavinius, bendraujant ne tik su klientais, bet ir verslo partneriais.
„Nedaug suklysim pasakydami, kad Lietuvoje darbu patenkintų darbuotojų praktiškai nėra. Tai rodo, kad verslo lyderiai kol kas nesugeba atlikti vieno svarbiausio vadovo uždavinių – sukurti tinkamą, augimą skatinančią organizacijos kultūrą”[4]. Gal čia koks užslėptas „lietuviškas genas” – būti nepatenkintu viskuo ir apie tai garsiai deklaruoti, nepaisant to, ar mes esame pirmiausia sau tai pritaikę. Juk yra žymiai paprasčiau išsakyti, kad viskas yra blogai ir nieko nedaryti pačiam. Todėl savo darbe ištirsime ir įvardinsime, kokia yra organizacijos kultūra mūsų tiriamose kraujo donorystės įstaigose.
Apibendrinant galime teigti, kad organizacinė kultūra taip pat turi savo istorinę raidą, jos augimą ir svarbią vietą įmonėje kaip vieną iš veiklos proceso dalių.
1.1.2. Organizacinės kultūros tyrinėtojų kultūros sampratos apžvalga
E.Shein teigia, kad „organizacijos kultūra yra kolektyvinis žmonių elgesys, kuris priklauso organizacijai, taip pat sudaro organizacijos vizijas, verybes, normas, darbo kalbą, apima įsitikinimus ir įpročius. Tai yra tokia kolektyvinio elgesio ir prielaidų visuma, kurios mokomi nauji organizacijos nariai. Šiai visumai priskirtinas ir naujokų mokymas ne tik kaip reikia bendrauti vieni su kitais, bet ir bendras suvokimas, kas tai yra organizacijos kultūra ir kiek ji reikšminga bendruomenės nariams ar suinteresuotiems asmenims (organizacijos klientams)”[5]. Todėl mokslininkas organizacijos kultūrą apibrėžia kaip „vienodų įsitikinimų, kuriuos turi organizacijos nariai sistema, išskirianti šią organizaciją iš kitų”[6].
Ravasi ir Shultz teigia, kad „organizacijos kultūra yra bendrų psichologinių prielaidų rinkinys, vadovo tam tikro elgesio interpretavimas ir veiksmų apibrėžimas tam tikrose situacijose. Tuo tarpu nors ir organizacija turi savo „unikalią” kultūrą, gali būti ir įvairi, o neretai didesnėse organizacijose ir prieštaringa kultūra, nes tuo pat metu egzistuoja skirtingų savybių ar veiklų komanda ar veiklos sritis, tokiu būdu organizacijos kultūra gali turėti ir teigiamų, ir neigiamų savybių” [7].
Mokslininkai teigia, kad šios septynios savybės iš esmės perteikia organizacijos kultūrą [8, 9, 10, 11]:
• Novatoriškumas ir rizika – kiek darbuotojai yra skatinami rizikuoti ir būti novatoriški.
• Dėmesys detalėms – kiek iš darbuotojų tikimasi, kad jie bus preciziški, analitiški ir dėmesingi detalėms.
• Orientavimasis į rezultatus – kiek vadovybė skiria dėmesio rezultatams, o ne metodams ir procesams šiems rezultatams pasiekti.
• Orientavimasis į žmones – kiek vadovybės sprendimuose atsižvelgiama į jų poveikį organizacijos žmonėms.
• Orientavimasis į komandas – kiek darbas organizuotas ne pavienių žmonių, o komandų pagrindu.
• Agresyvumas – kiek žmonės yra atsipalaidavę, o kiek agresyvūs ir konkurencingi.
• Stabilumas – kiek organizacijos veikla pabrėžia būtinybę išsaugoti „status quo”, o ne plėstis.
Kaip ir kaip būtų paprasta ar sudėtinga organizacijai eiti savo nusibrėžta kryptimi ir siekti užsibrėžtų tikslų, kad tik jos priimtos nuostatos ir mokslo įvardintos ir apibrėžtos svarbiausios organizacijos savybės, išskiriančios ją iš kitų, leistų organizacijai susikurti savitą kultūrą. „Kiekviena iš šių ypatybių egzistuoja kaip didėjantis kontinuumas. Tad vertindami organizaciją pagal jas, galime susidaryti vaizdą apie jos organizacijos kultūrą. Šis vaizdas tampa supratimo, ką organizacijos nariai bendrai jaučia, kaip jie veikia ir kaip turėtų veikti, kai mes apibrėžėme kultūrą kaip vienodų įsitikinimų sistemą”[11]. Turėtumėm tikėtis, kad skirtingą išsilavinimą, pajamas, socialinę ir šeimyninę padėtį, o taip pat asmeninę ir darbo patirtį turintys ar esantys skirtinguose organizacijos lygiuose asmenys organizacijos kultūrą turėtų apibūdinti tais pačiais ar panašiais žodžiais.
„Daugumoje didelių organizacijų būna vyraujanti kultūra ir daugybė subkultūrų. Vyraujanti kultūra išreiškia pagrindines vertybes, kurias pripažįsta organizacijos narių dauguma. Kai kalbame apie organizacijos kultūrą, turime galvoje jos vyraujančią kultūrą. Būtent šis kultūros makrovaizdas suteikia organizacijai išskirtinių bruožų. Didelių organizacijų subkultūros susiformuoja, kad atspindėtų jų narių bendras problemas, situacijas ir patirtį. Šios subkultūros atsiranda dažniausiai skirtinguose padaliniuose ar skirtingose geografinėse vietovėse [12]. Juk ir mūsų tiriamos kraujo donorystės įstaigos galima sakyti turi organizacijos viduje tam tikrų subkultūrų bruožų jau vien todėl, kad pvz., įstaigoje
Vilniuje dirba ne tik lietuvių kalba kalbančių darbuotojų, bet ir rusų, lenkų, karaimų, tiuteišų, tuo tarpu Panevėžyje būdinga tipiška aukštaičių tarmė.
„Vis populiariau skirti stiprias ir silpnas kultūras. Teigiama, kad stipri kultūra daro didesnį poveikį darbuotojų elgesiui ir yra tiesiogiai susijusi su mažesne darbuotojų kaita. Stipri kultūra pasižymi tuo, kad organizacijos pagrindinės vertybės yra labai puoselėjamos, ir jas visi plačiai pripažįsta”[13]. Kaip teigiama straispnyje, maža darbuotojų kaita sustiprina organizaciją ir daro motyvacinį poveikį joje dirbantiems darbuotojams, nes profesionalus savo srities išmanymas ir ilgametė patirtis leidžia darbuotojams jaustis užtikrintai savo žiniomis, gebėjimu perduoti praktiką naujiems darbuotojams.
Tikriausiai nė viena organizacija nenorėtų pripažinti, kad jų organizacijos kultūra yra silpna, neturinti vertybių, tradicijų ir išskirtinumo. Tačiau ar kultūra yra tik deklaruojama ir apie ją garsiai kalbama, ar ji iš tikrųjų egzistuoja, organizacijos nariai išreiškę savo nuomonę tai įrodo, ir leidžia suprasti, ką vertėtų keisti ar tobulinti. „Juo daugiau yra pripažįstančių pagrindines vertybes organizacijos narių ir juo didesnis jų pasiryžimas vadovautis šiomis vertybėmis, juo stipresnė yra kultūra”[12]. Taigi, pasak autorės šio apibrėžimo, stipri kultūra turės didesnę įtaką organizacijos narių elgesiui, nes labiau saugomos ir puoselėjamos, daugumos pripažįstamos kultūrinės vertybės sukuria vidinį elgesio kontrolės klimatą. Svarbu, kad darbuotojai labai aiškiai žinotų, ko iš jų tikimasi, kas jiems pavedama ir kokia jų atsakomybė, todėl to pasekoje šie lūkesčiai visapusiškai formuoja jų elgesį ir požiūrį.
Autoriai R.Gershon, P.Stone ir kt. teigia, kad „organizacinė kultūra yra daugkartinio organizacijos darbuotojų sąveikos rezultatas, jų asmeninių vertybių, įsitikinimų, elgesio normų, veiksmų, pasirinkimo ir bendradarbiavimo būdų rezultatas. Kiekviena organizacinė kultūra pasižymi specifiniais bruožais, kurie išskiria šią organizaciją iš kitų. Šie bruožai – tai organizacijos istorinio vystymosi rezultatas. Jais gali būti papročiai, tradicijos, simboliai, žargonas – visa tai, kas perduodama iš vienos darbuotojų kartos į kitą, suvienija organizacijos darbuotojus ir padeda adaptuotis naujiems organizacijos nariams. Aiškiai suformuotos organizacijos pozicijos padeda naujiems darbuotojams susiorientuoti ir pritapti prie organizacijos, o taip pat sustiprina grupės elgseną [14].
Apibendrinant užsienio autorius, nagrinėjančius organizacinę kultūrą, galime teigti, kad jie nors ir skirtingai apibrėžia organizacinę kultūrą, bet dėl esminių sampratos teiginių dauguma jų yra vieningi: organizacinė kultūra – tai vertybės ir įsitikinimai, kurie siekia įgyvendinti iškeltus organizacijos tikslus ir turi didelės įtakos organizacijos veiklai bei jos vidinio – organizacinio egzistavimo kokybei. Organizacinė kultūra padeda išsiskirti įmonei iš kitų tarpo, stiprina darbuotojų motyvaciją ir įsipareigojimą organizacijai bei formuoja dirbančiųjų elgseną bei požiūrius, padeda išlaikyti organizacijos stabilumą ir vieningumą.
Tuo tarpu labai įdomu apžvelgti lietuvių autorių apibūdinamą organizacinę kultūrą. A. Sakalas [15] pasisako už tai, kad „įmonės kultūra yra per patyrimą išugdytas įmonės personalo sugebėjimas ir emocinis požiūris į uždavinius, gaminius, kolegas, įmonės valdymą, reagavimas į vykstančius reiškinius ir plėtrą”. Todėl galima suprasti autoriaus pagarbą ilgus metus dirbantiems toje pačioje įmonėje darbuotojams. Autorė P.Jucevičienė organizacinę kultūrą apibūdino kaip „esminių vertybių sistemą, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama daugumos organizacijos narių, daro įtaką jų elgesiui bei veiklai ir yra palaikoma organizacijos istorijų, mitų, pasireiškia tradicijomis, ceremonijomis, ritualais ir simboliais” [16]. Žymi organizacinės kultūros tyrėjų L.Šimanskienė [17] teigia, kad „organizacinė kultūra – tai savaime susiklosčiusi žmonių bendravimo forma, vertybės, požiūriai. Ji kaip jungiamoji grandis, vienija visų darbuotojų pastangas, remiantis žmonių dvasinėmis, emocinėmis, kultūrinėmis vertybėmis, siekti bendrų organizacijos tikslų”. Taip pat autorė L. Šimanskienė [18] nesutapatina organizacinės ir organizacijos kultūros apibrėžimų, t.y. ji skiria dvi skirtingas kultūros sąvokas:
• organizacijos kultūrą – savaime susiklosčiusį, susikūrusį žmonių bendravimo būdą, vertybes, požiūrius. Be to, tai natūrali, specialiai nesukurta kultūra, kuri apima visą organizaciją, nors darbuotojai ir vadovai apie tokią vyraujančią kultūrą net neįsivaizduoja;
• organizacinę kultūrą – kaip sąmoningai bei dirbtinai vadovybės sukurtą kultūrą, kuri turi būti savita, išsiskirti iš kitų analogiškų organizacinių kultūrų. Tai siejanti ir vienijant organizacijos darbuotojų pastangas siekti bendrų tikslų, remiantis bendražmogiškomis, emocinėmis, kultūrinėmis vertybėmis grandis.
Bendraautoriai L.Šimanskienė ir A.Seilius [19] organizacinę kultūrą apibūdina kaip savotišką tam tikrų vertybių idealizavimą, kuri padeda siekti užsibrėžtų tikslų. „Jos esmė ta, kad naudojant tam tikrus simbolius, įdiegus tam tikras normas, atskleidžiamos bendrosios visos organizacijos narių nuostatos, kaip reikia dirbti, kad ji klestėtų ir patenkintų visų organizacijos narių reikmes”. Mokslininkė J.Guščinskienė [20] „organizacinę kultūrą apibrėžia kaip vertybių sistemą, suprantamą ir priimtiną visiems organizacijos nariams, leidžiančią organizacijai kryptingai veikti bei palaikomą organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir kt”. Kita lietuvių autorių, nagrinėjanti organizacijos kultūrą, L.Pakalkaitė [21], pabrėžia, kad „organizacijos kultūra yra daugumos „ginklas” – ji vienija įsitikinimus, kurie yra bendri visiems, kaip tik dėl to ji yra stipri ir stabili jėga”. Organizacinės kultūros tyrėjo A.Vasiliausko [22] teigimu, „organizacijos kultūra gali būti suprantama, kaip visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami organizacijos klientai”. Greičiausiai autorius didžiąją dalį organizacinės kultūros formavimui perleidžia įstaigos vadovams, nes pirmiausiai jie formuoja įstaigos tikslus ir numato valdymo kriterijus. Autorius P.Zakarevičius [23] „organizacijos kultūrą apibūdina, kaip tik organizacijos nariams būdingų nuostatų, įsitikinimų, lūkesčių, normų, požiūrių, įpročių visumą, kas yra traktuotina kaip šių žmonių grupinė sąmonė, lemianti jų reakciją į organizacijos viduje bei išorėje vykstančius procesus ir sąlygojanti jų elgseną”. Šis autorius leidžia manyti, kad vis dėlto personalo savimonės lygis, jų bendri ir individualūs įsitikinimai, požiūriai formuoja ir vysto organizacinę kultūrą. O P.Vanagas [24] teigia, kad „organizacijos kultūra – tai organizacijos narių suvokiamos vertybės, įsitikinimai apie organizaciją, ideologiją, mitus, žinias ir kultūros materialiosios išraiškos pavidalus. Apimdama narių vertybinę orientaciją, įsitikinimus bei principus, organizacijos kultūra yra organizacijos vadovybės veiklos pagrindas ir drauge tos veiklos aktyvatorius”. Šis gi autorius apjungia bendrai organizacinės kultūros išraiškai pagrindinius subjektus – t.y. vadovybė ir darbuotojai, nes tik bendros pastangos ir siekiai gali kurti vieningą ir stiprią organizacinę kultūrą.
Taigi, iš pateiktos lietuvių autorių straipsnių apžvalgos galime teigti, kad kaip ir dauguma užsienio autorių, dauguma lietuvių tyrinėtojų mano, kad organizacinė kultūra yra moralinių vertybių, įsitikinimų, lūkesčių, tam tikrų normų, elgesio, reikšmių ir simbolių sistema, kuri suburia kartu dirbančius žmones bei sukuria tam tikrą klimatą organizacijoje.
1.2. ORGANIZACINĖS KULTŪROS TYRIMO IR VERTINIMO YPATUMAI
Kalbant apie organizacinės kultūros tyrimo procesą, reikėtų paminėti, kad labai svarbu tyrimo metu sužinoti tam tikras, sunkiai apčiuopiamas, nustatomas savybes, t.y. vertybes, kalbą, vadovavimo subtilybes, pačių darbuotojų nuomonę ir požiūrį į organizaciją ir pan. Autorės L.Budienė, G.Svirskienė [32] nurodo „organizacinės kultūros diagnozavimo etapus kaip klausimų seką: kokie 10 žodžių geriausiai apibūdina organizaciją, ar apdovanojami darbuotojai už naujas idėjas, ar laužomos nusistovėjusios normos ir taisyklės, kuo vadovai rūpinasi labiau: pelnu ar darbuotojų gerove, kokie juokeliai sklando tarp darbuotojų ir t.t. Tokie ir panašūs klausimai labai aktualūs norint suprasti organizacinę kultūrą ir keisti ją norima linkme”. Svarbiausia klausimas turi būti aiškiai pateikiamas, kad įstaigos darbuotojams nekiltų dviprasmiškų atsakymų į pateikiamus klausimus. Neretai mokslininkai [33, 34] organizacinę kultūrą lygina su ledkalniu, kurį sudaro aiškiai matomi (atviri) ir paslėpti aspektai.
Van Donkas ir G.Sandersas [1] teigia, kad kokybės vadybai organizacijos kultūrą svarbu žinoti dėl trijų priežasčių:
• tai pradinis taškas kokybės politikai formuoti;
• ištyrus organizacijos kultūrą, tampa aišku, ką reikia ir ko nereikia tirti;
• tik žinant organizacijos kultūrą, galima veikti organizacijos padalinių integruotą kitimą”.
Kuo gilesnis organizacinės kultūros lygis, tuo sudėtingiau ją analizuoti ir diagnozuoti. Organizacinė kultūra ryškiau pastebima ir jaučiama ne įmonės dirbančiųjų, bet atėjusių iš šalies – verslo partnerių, klientų, naujų darbuotojų [32].
L.Šimanskienės rekomenduojamomis organizacinės kultūros diagnozavimo priemonėmis [35] taip pat galima išanalizuoti ir pateikti organizacijos kultūrą atspindinčius veiksnius -fizinės aplinkos studijavimas, pačios organizacijos pasisakymus apie kultūrą, žinios apie klientus, organizacijos darbuotojų apklausa, darbuotojų veiklos stebėjimus:
1. Fizinės aplinkos studijavimas. Įstaiga, kuri yra patenkinta ir didžiuojasi savimi ir savo kultūra, tai išreiškia per aplinką: investicijos į pastatus ir gražią teritoriją, patogi ir jauki darbo aplinka, baldai, dizainas, spalvos. Įstaigos vadovai stengiasi patogią ir saugią darbo aplinką sukurti ne tik administracijos personalui, bet ir poilsio kambarių įrengimas, patogios rūbinės personalui, valgyklėlės viduriniajam ir aptarnaujančiam personalui. Taip pat darbui reikalingos kokybiškos priemonės, galimybė turėti naujausią įrangą taip pat sukuria rūpestingos ir inovatyvios įstaigos vaizdą.
2. Pačios organizacijos pasisakymų apie kultūrą vertinimas. Tai organizacijos metinės ataskaitos, stebėtojų tarybos susirinkimai ir pranešimai spaudoje, komentarai finansų analitikams ir pačios įstaigos inicijavimas atlikti tikrinimus ir auditus. Įstaigos vadovybė organizuoja ataskaitinius susisrinkimus ne tik išorės tikrintojams ir steigėjams, bet ir organizacijos darbuotojams. Įmonės nariai sužino, kiek pajamų gauta, kiek jų išleista, kokie artimiausi planai veiklos gerinimui, naujos įrangos pirkimui ir t.t.
3. Žinios apie organizacijos santykius su klientais. Registratūros, laukiamojo, vestibiulio, bendrojo įėjimo, priėmimo išorės ir patalpų aplinka, darbuotojų bendravimas su klientais (donorais), tiekėjais ir ligoninių personalu, aptarnavimo profesionalumas, iškilusių problemų sprendimas, sugebėjimas valdyti situacijas esant konfliktams ir sumanumas jų išvengti.
4. Organizacijos darbuotojų apklausa. Apklausos metu apklausiami respondentai apibūdina ir išsiaiškinama, kas yra svarbiausia įmonėje, kam teikiami prioritetai, kiek darbuotojai jaučiasi organizacijos dalimi, kiek save tapatina su organizacija ir kiek savo moralinėmis vertybėmis yra panašūs į organizacijoje deklaruojamomis vertybėmis. Tai iš dalies rodo organizacinės kultūros vertybes.
5. Darbuotojų veiklos stebėjimas. Diagnozuojant ir tiriant organIzacijos kultūrą, reikia išanalizuoti daugelį įstaigoje vykstančių dalykų: aplinką, darbuotojų motyvaciją, pasitenkinimą darbu, stresines ir krizines situacijas ir kad būtų galima padaryti teisingas išvadas, reikia apžvelgti ir socioekonominę aplinką, suformuotą filosofiją, puoselėjamą istoriją, ryšius tarp pačių darbuotojų ir t.t.
Mokslininkas E.Shein organizacijos kultūras suskirstė ir siūlo tirti pagal:
• vadovavimo stilių (autoritarines ir demokratines).
• organizacinės kultūros tipą (biurokratines, organines, verslo, partisipacines).
• amžių (jauna arba sena).
• poveikio jėgą (silpna arba stipri).
• poveikio kryptį (funkcionali arba disfunkcionali).
• inovatoriškumą (inovatoriška arba tradicinė) [5].
Jis taip pat rekomenduoja tirti naudojant du tyrimo būdus: etnografinį ir klinikinį. Etnografiškai tyrėjas stebi organizacijoje vykstančius procesus, kalba su dirbančiaisiais, tačiau jiems įtakos nedaro. Pasirinkę klinikinį būdą, tyrėjas ne tik stebi kultūrinius reiškinius, juos analizuoja, bet ir grįžtamuoju ryšiu, dažniausiai per jį samdžiusį vadovą, daro poveikį esamai kultūrai [1]. Vėliau mokslininkas jau atsisako etnografinio tyrimo ir prioritetą teikia tik klinikiniam būdui.
Autoriai Moneypenny, Vance ir kt. organizacinę kultūrą analizuoti siūlo taikant 10 labiausiai vertinamų charakteristikų [36]:
1. Asmeninė iniciatyva. Organizacijai turi būti svarbu, kiek įstaigos darbuotojas geba ir
gali parodyti asmeninės iniciatyvos vykdomoje veikloje ar konkrečiose užduotyse.
2. Rizikos laipsnis. Kiek darbuotojas gali ir kiek jam leidžiama rizikuoti.
3. Veiksmų kryptingumas, t. y. organizacija nurodo aiškius tikslus į ką reikia orientuotis ir tai, ko ji tikisi iš savo darbuotojų.
4. Veiksmų suderinamumas. Stengiamasi išsiaiškinti, kaip atskiri padaliniai ir skyriai derina savo veiksmus atliekamoje veikloje ar konkrečioje užduotyje.
5. Vadovų palaikymas. Visokeriopa pagalba ir domėjimasis darbuotojais.
6. Kontrolė – atliekama visuose lygmenyse.
7. Kiekvieno darbuotojo susitapatinimas su organizacija. Kiek darbuotojas yra ir kiek nori
būti organizacijos dalimi, ar galima dėti lygybę tarp aš=organizacija.
8. Apdovanojimų sistema – pagrindiniai darbuotojų motyvavimo šaltiniai, kada ir už ką
gali būti skatinamas.
9. Konfliktų lygis, t. y. kiekvieno darbuotojo galimybė atvirai išsakyti savo nuomonę.
10. Bendradarbiavimas.
„Nėra nei blogos, nei geros organizacinės kultūros. Ji gali būti tik tinkama arba netinkama konkrečiose sąlygose. Tai, kas vakar buvo idealu, šiandien gali būti jau beviltiškai pasenę. Nustatyti organizacinę kultūrą, kaip, beje, ir pažinti žmogų, nelengva, tačiau tą padarius galima sužinoti silpnąsias bei stipriąsias puses. Tobulinti, keisti kultūrą reikia tuomet, kai ji netinkama organizacijai, t. y., kai organizacijos vertybės, elgesio normos trukdo jai siekti užsibrėžtų tikslų. Kita vertus, būtinybė keisti organizacinę kultūrą gali atsirasti ir tada, kai susiduriama su sparčiai besikeičiančia aplinka ir kultūra trukdo įmonei prisitaikyti prie pokyčių [36].
G.Staffold teigia, kad vis dėlto egzistuoja gera ar bloga, stipri ar silpna kultūra, kad organizacijos darbo efektyvumas priklauso nuo „reikiamos” kultūros buvimo ar nebuvimo [37]. J.Kotterio ir J.Hesketto apklausa, atlikta JAV 207 firmose iš 22 pramonės sričių, parodė, kad esama tiesioginio ryšio tarp kultūros ir veiklos rezultatų. Nustatyta šių dviejų tarpusavio ryšio kintamųjų – organizacijos kultūros ir ekonominio efektyvumo – teigiama koreliacija [38]. E.Sheino nuomone, efektinga organizacijos kultūra sudaro geresnes prielaidas organizacijai išgyventi ir prisitaikyti [39]. A.Viljamso, P.Dobsono ir M.Valterio tyrimai atskleidė esminius kokybinius organizacijos pokyčius, atsirandančius organizacijos kultūroje [40]. T.Petersono ir M.Vatermano tyrimais nustatyta, kad aukščiausio įvertinimo sulaukė JAV 75 bendrovės, kai jose imta palankiai reaguoti į pokyčius, vidinę ir išorinę aplinką bei personalą. Puikiai dirbančios yra tos organizacijos, kur mokomasi, neleidžiama sustabarėti vadybos praktikai [41].
Taigi, nagrinėtos mokslinės literatūros apžvalga ir pateikti moksliniai straipsniai leidžia teigti, kad stabilios, stiprios, „protingos”, aukštos moralės ir aiškių ir savitų vertybių organizacijos kultūros kūrimas leidžia įvardyti ir rodyti organizacijai gerą sugebėjimą valdyti ir suvaldyti organizaciją. Toks moderniai šiuolaikiškas vadybos požiūris leistų organizacijai siekti ne tik užsibrėžtų tikslų ir iškeltų uždavinių, bet ir siekti, kad kuo mažiau reikėtų organizacijai keistis, pertvarkyti, reorganizuoti ar kitaip trikdyti jau susiformavusią organizacinę kultūrą. Tokiu būdu ją beliktų tik puoselėti, perduoti naujiems į įstaigą ateinantiems darbuotojams, rašyti tolesnę įstaigos istoriją. Tai palengvintų daugeliui Lietuvos įstaigų aukščiausiųjų vadovų iš tikrųjų suprasti, kas gi yra tikroji organizacijos kultūra, nenustumti jos į antraeilius ar mažai reikšmingus įstaigos dalykus.
1.3. ORGANIZACINES KULTŪROS BRUOŽAI IR JĄ FORMUOJANTYS
VEIKSNIAI
Dauguma organizacijos kultūrą tyrinėjusių mokslininkų aprašė organizacijos kultūros bruožus, kurie leistų geriau atskleisti ir apibūdinti organizacijos kultūrą formuojančius veiksnius ir ją išskiriančius iš kitų. Į juos būtų verta atsižvelgti ir renkantis organizaciją, kurioje norėtumėte pradėti savo karjerą. Jeigu organizacijos kultūra priimtina ir artima jūsų asmeninėms nuostatoms, vertybėms, pradėti dirbti, įsilieti į kolektyvą ir pasiekti norimų rezultatų bus gerokai lengviau ir paprasčiau.
„Organizacinę kultūrą formuojantys bruožai – sudėtingas ir platus reiškinys, kurį sąlygoja daugybė vidinių ir išorinių veiksnių, o kad būtų galima lengviau juos įvardinti, mokslininkai siūlo nagrinėti skirstydami pagal tai, kiek organizacinės kultūros aspektų matomi, pastebimi ir kiek suvokiami organizacijos narių”[1]. „Jeigu ekonomika ir etika, nauda ir vertybės susiejami, tai tokia sistema skatina ekonomikos vystymąsi ir sudaro daugiau galimybių savaiminei dorovės plėtrai. Kylant žmonių materialinei gerovei, vis didesnei sociumo narių daliai – kad išgyventų – nebereikia peržengti moralės normų, taisyklių, principų, o galų gale ir savigarbos; atvirkščiai – tik pasaint etinių principų sulaukiama ekonominės, politinės, visuomeninės sėkmės, bet to – ir vidinio pasitenkinimo garbingu savo elgesiu”[25].
„Kad suprasti organizacinę kultūrą, – teigia A.Jonaitytė, – būtina išnagrinėti giliausią jos sluoksnį – pagrindines nuostatas – ir įsitikinimus, kurios išsirutuliuoja iš vertybių. Organizacinę kultūrą formuojantys veiksniai visi atskirai neatskleidžia jos esmės, tačiau visi kartu jie gali parodyti organizacinės kultūros vaizdą ir padėti diagnozuoti organizacijoje kylančias problemas [26].
Vienas pirmųjų organizacinės kultūros tyrinėtojų E.Schein [27] teigia, „jog dažnai diskutuojama apie organizacijos fizinį išdėstymą, bendravimo taisykles, pagrindines vertybes, kurios laikomos organizacijos ideologija ir filosofija. Kultūrą formuojantys veiksniai kaip reiškinio apibrėžimai suteikia pirmenybę pažinimo elementams, tokiems kaip prielaidos, įsitikinimai ir vertybės”.
Anot E.Schein, organizacinė kultūra pasireiškia trimis lygiais, apimančiais visas organizacijos gyvenimo sritis: atributais (artefaktais), vertybėmis ir esminėmis prielaidomis [5]. Psichologė A.Jonaitytė [26] teigia, kad „jei žmogaus vertybė yra pinigai, tai jis ir elgiasi atitinkamai, nusiperka aukščiausios klasės automobilį, kad visi matytų, koks jis turtingas, todėl gilesnis organizacinės kultūros sluoksnis yra vertybės. Didžiąja dalimi vertybės lemia elgesį. Kai tam tikri motyvaciniai ir kognityviniai procesai nuolat kartojami ir naudojami, jie tampa nesąmoningi, ilgainiui vertybes imama laikyti savaime suprantamu dalyku, jos sąmoningai nebesuvokiamos”. Taigi galima manyti, kad pagrindinės nuostatos susiformuoja iš grupėje vyraujančių vertybių, kurių pripažinimą dažnai lemia grupės lyderio priimti ir pasitvirtinę sprendimai.
Analizuodami literatūros šaltinius, aptarsime keletą labiausiai organizacijos kultūrą formuojančių veiksnių.
Mokslininkas E.Shein savo darbuose taip pat įvardija keletą organizacijos kultūrą formuojančių veiksnių, kai darbuotojams organizacijos kultūra perduodama įvairiais būdais, iš kurių veiksmingiausi – „pasakojimai, ritualai, materialūs simboliai ir kalba”[1].
„Pasakojimai apie su organizacijos įkūrėjais susijusius įvykius, taisyklių laužymą, staigų praturtėjimą, darbo jėgos sumažinimą, darbuotojų perkėlimą, reakciją į praeities klaidas ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavimų gali sulaukti neigiamos naujokų reakcijos ir klaidingo supratimo, kas gi čia vyksta. Tačiau tik pasakojimų pagalba susiejama dabartis su praeitimi ir paaiškina, kodėl dabar vykdoma tokia praktika, kodėl priimami vienoki ar kitoki sprendimai, tik tokiu būdu išsklaidomos dvejonės ir svarstymai naujai į darbą priimtiems darbuotojams [11].
„Ritualai – pasikartojančių veiksmų seka, išreiškianti ir įtvirtinanti organizacijos vertybes, pabrėžianti, kurie tikslai yra svarbiausi, kurie žmonės yra svarbūs, o kurie yra nebūtini”[11].
Dažniausiai organizacijos darbuotojai šiuos ritualus žino ir jų laikosi eilę metų, jiems tai tampa tarsi neatsiejama jų darbo ar proceso dalimi.
Materialūs simboliai – automobilis, telefonas su apmokama sąskaita, erdvus kabinetas, galimybė naudotis naujausiomis IT technoloijomis, sporto klubai ir nemokami laisvalaikio praleidimo čekiai ir pan. „Šie bruožai pasako darbuotojams, kas svarbu, kiek organizacijos vadovybė skiria dėmesio personalo patogumui, tam tikroms privilegijoms, kiek aukščiausioji vadovybė pageidauja lygybės ir koks elgesys (pvz. rizikingas, konservatyvus, autoritariškas, aktyvus ir kt.) yra tinkamas”[11].
Kalba. „Daugelis organizacijų ir jų padalinių vartoja kalbą kaip priemonę išskirti tam tikrą kultūros ar subkultūros atstovams. Išmokdami šią kalbą, organizacijos nariai patvirtina, kad jie pripažįsta kultūrą ir šitaip elgdamiesi padeda ją išsaugoti. Laikui bėgant, organizacijos sukuria unikalius terminus apibūdinti įrenginius, biurams, svarbiausiems darbuotojams, tiekėjams, klientams ar produktams, susijusiems su jų veikla. Naujieji darbuotojai dažnai verste užverčiami santrumpomis ir profesiniu žargonu, kuris padirbėjus ilgesnį laiką tampa kalbos dalimi. Kai ši terminologija asimiliuojasi, ji tampa bendru varikliu, vienijančiu konkrečios kultūros ar subkultūros narius”[11].
Kaip teigia autorė A. Jonaitytė [26], psichologinis klimatas – tai grupės vidinių ryšių pastovi sistema, pasireiškianti emocinėmis nuotaikomis, visuomenine nuomone ir veiklos rezultatais. Nuo organizacinės kultūros ir jos klimato priklauso komandų psichologinis klimatas. Be to grupių klimatas daro įtaką visos organizacijos klimatui. Skirtumą tarp šių sąvokų galima apibūdinti taip: organizacijos klimato pagrindas – žmonių jausmai ir emocijos, o kultūra – tai vertybės ir interesai.
Organizacijos įkūrėjai – ar naujai į valdžią atėję vadovai dažniausiai turi didžiausią poveikį formuojant pradinę organizacijos kultūrą. „Jie turi organizacijos viziją ir misiją, turi aiškius tikslus ir uždavinius. Todėl jų nevaržo ankstesnės veiklos tradicijos ar ideologija, ir yra nesaistomi jokių sentimentų ankstesnei kultūrai. Paprastai nauja organizacija būna maža, dėl to įkūrėjams lengviau įskiepyti savo viziją visiems organizacijos nariams”[1].
Jūsų organizacijoje vyrauja gera aplinka, jei jūsų darbuotojai [28]:
– noriai eina į darbą;
– didžiuojasi būdami organizacijos dalimi;
– laiko savo bendradarbius draugais;
– žino ir palaiko kompanijos viziją;
– mielai padaro daugiau nei jiems priklauso;
– jaučia asmeninį pasitenkinimą kai jų komandai sekasi;
– tiki, kad jų veikla prisideda prie komandos sėkmės.
„Išaugęs verslo etikos poreikis svekatos priežiūroje apibūdinamas kaip atsakymas į šiandienos vadybos profesionalų dominavimą organizacijoje. Toks lyderiavimas iš esmės yra inspiruotas būtinybės visapusiškai profesionaliai – perfekcionistiškai – tvarkyti darbo reikalus. Tam būtina turėti specialių žinių bei gūdžių, todėl administraciniai gebėjimai šiais laikais jau nepalliekami asmenybės savivokai, nebetraktuojami kaip charakterio savybės ir subjektyvūs sprendimai – jie sudaro specialių profesinių žinių visumą ir yra tikslingai įgyjami, ugdomi bei tobulinami. Taigi tik tokias žinias įvaldžiusios ir pagal atitinkamus metodus susitvarkiusios organizacijos turi šansą klestėti”[25].
Taip pat kaip teigia mokslininkas A.Garalis [29], kultūra gali būti dalijama į dvi dalis. Viena yra susijusi su ekonominiu organizacijų konkuravimu, o kita – su kultūros esminės prigimties išsaugojimu socializacijos procese. Šis požiūris atitinka kitų autorių, pavyzdžiui, Gordono nuomonę [30], jog organizacijos vertybių sistema susideda iš dviejų dalių: viena lemia organizacijos bendravimą su išore, o kita lemia organizacijos elgesį su savo darbuotojais.
Mokslininkas E.Shein taip pat apibrėžia organizacinei kultūrai būdingas savybes:
• Tęstinumas. Organizacinės kultūros formavimasis yra ilgalaikis, sudėtingas ir lėtas procesas. Stipri organizacinė kultūra atsiranda tada, kuomet organizacija yra stabili, vieninga ir egzistuoja ilgą laiką.
• Dinamiškumas. Viso organizacijos egzistavimo laikotarpiu organizacinė kultūra keičiasi. Kai kurie kultūros elementai bėgant laikui praranda savo svarbą, visiškai išnyksta arba įgauna naują formą.
• Kolektyviškumas. Organizacinė kultūra neatsiranda tarp izoliuotų individų. Ji gali susiformuoti ir vystytis kolektyve, kurio nariai yra glaudžiai susiję.
• Emociškumas. Organizacinė kultūra pasižymi stipriu emociniu poveikiu. Emocinis kultūrinių elementų atspalvis suteikia svarbią reikšmę socialinių grupių egzistavimui [5].
Mokslininkas E.Shein akcentuoja keturias svarbias savybes, kurios apibudina pavyzdinę organizaciją, kuriai svarbi jau suformuota organizacinė kultūra, t.y tęstinumas to, ką ji jau ilgame laikotarpyje sukūrė, ir organizacija jaučiasi stabili, vieninga ir egzistuoja ilgą laikotarpį. Nedaug įmonių galėtų pasidžiaugti tuo, kad gyvuoja jau 7-ą dešimtmetį ar ilgiau (kaip Kraujo centras, esantis Vilniuje). Gal tik paprasčiau yra sveikatos priežiūros įstaigoms, kurios buvo steigiamos kiekviename mieste ir miestelyje, nepriklausomai nuo to, kiek ji aptarnaus gyventojų, ar nebus švaistomos lėšos. Todėl vykstantys pokyčiai, įstaigų reorganizacijos, sudaro sąlygas keistis ne tik organizacijai, bet ir joje esančiai kultūrai. Tą galime stabėti ir mažų sveikatos priežiūros įstaigų nenorą būti prijungtiems prie didžiųjų ligoninių, nes kyla grėsmė ne tik veiklos pokyčiams, bet ir nusistovėjusių tradicijų ir vertybių išnykimui. Todėl mokslininkas E.Shein ir išskiria dar vieną savybę – tai kolektyviškumą. Organizacinė kultūra negali formuotis tarp atskirų grupių darbuotojų, nesukurs jos ir pavieniai asmenys, besistengiantys, kad organizacija kaip vienas vienetas koja kojon laikytųsi tų pačių vertybių. Todėl autorius ir teigia, kad organizacinė kultūra geba formuotis tik glaudžiam, vieningam kolektyve, rate žmonių ir bendraminčių, žiūrinčių viena kryptimi. O tam pagrindą sudaro įstaigoje puoselėjamos moralinės vertybės, kurios turi stiprų emocinį poveikį tiek įstaigos nariams, tiek kontakte su išorės klientais (potencialiais ir esamais donorais).
Mokslininkas D.Denisonas aprašydamas ir išskirdamas organizacijos kultūrą formuojančius bruožus aprašė ir juos veikiančius veiksnius:
• „Įsitraukimas – tai galios suteikimas, komandinė orientacija ir gebėjimų vystymas”[31]. Organizacijos nariams labai svarbus vadovų pasitikėjimas savo darbuotojais ir atsakomybės ir galios veikti suteikimas. Kuomet organizacijos nariai gali sprendimus priimti savarankiškai, kai vykdoma veikla suteikia laisvumo priimamiems sprendimams, mūsų nuomone, tokie darbuotojai savo darbe jaučiasi reikalingi, motyvuoti. Taip pat labai svarbi yra komandinė orientacija ir gebėjimų vystymas, kai personalas sugeba komandoje veikti, stengiasi vienas kitam padėti, nes bendro tikslo siekimas ir yra organizacinės kultūros pagrindinių bruožų.
• „Nuoseklumas (dalyvavimas) – tai pagrindinės vertybės, sutarimas, koordinavimas ir integracija”[31]. Kiekvienas oganizacijos narys turi savo asmenines vertybes, kuriomis vadovaujasi tiek įstaigoje, tiek ir už jos ribų, todėl svarbus yra bendro tikslo siekimas, kai darbuotojai žino, kaip ir ką jie turi daryti, kokia atsakomybė įgalina juos veikti, kas ir kaip jų veiklą kontroliuos ir kaip sugebės darbuotojai susitapatinti ir įsilieti į kolektyvą.
• „Adaptyvumas (gebėjimas prisitaikyti) – pokyčių įgyvendinimas, klientų (pacientų) akcentavimas ir organizacinis mokymasis”[31]. Ateities planai ir pokyčiai organizacijoje neretai sutrikdo ramią ir kasdienišką įstaigos veiklą. Tačiau kiekviena organizacija stengiasi tobulėti ir vystyti veiklą naudojant naujausią įrangą, priemones, metodus. Todėl pokyčiai būtini, ir svarbu, kad įstaigos darbuotojai juos suprastų ir priimtų gavę informaciją, kodėl tai daroma, ko pasieksime ir kt. Taip pat įstaigos nariai ypatingą dėmesį turi skirti klientams (pacientams), todėl nuoširdus tarpusavio personalo bendravimas nesudarys kliūčių rūpintis jų gerove. Tuo tikslu organizacijos vadovai turi stengtis, kad įstaigos darbuotojai nuolat keltų kvalifikaciją, tobulintųsi, dalyvautų seminaruose, mokymuose ir kt.
• „Misija – strateginės kryptys ir tikslai, visija ir istorijos tęstinumas”[31]. Kiekvienos organizacijos veikla apibrėžiama ir nusakoma įstaigos vadovų vizija – ką organizacija veiks, kad ji galėtų egzistuoti. Tikriausiai nėra nei vienos įstaigos, kuri vykdytų veiklą neįvardindama savo artimųjų ir tolimųjų tikslų, nesistengdama puoselėti organizacijos istorijos tęstinumo, nekurdama ateities planų. Visą tai padeda organizacijai eiti viena kryptimi, nenuklystant nuo pasirinktos strategijos kelio.
Taigi, galime apibendrintai teigti, kad organizacijos vertybių, nuostatų, principų ir įsitikinimų sistema, kurią pripažįsta jos darbuotojai – svarbūs organizacijos kultūrą formuojantys bruožai ir ją įtakojantys veiksniai, padedantys pasiekti užsibrėžtų tikslų ir bendrų sutarimų skirtingų žmonių grupėse.
2. TYRIMO METODOLOGIJA IR MEDŽIAGA 2.1. KRAUJO DONORYSTĖS ĮSTAIGŲ PRISTATYMAS
Nacionalinis kraujo centras
NKC yra didžiausia kraujo donorystės įstaiga Lietuvoje, įkurta 2003 metais, sujungiant viešąsias įstaigas Vilniaus kraujo centrą ir Klaipėdos kraujo centrą. NKC steigėjas – Lietuvos Respublikos Sveikatos apsaugos ministerija.
„Nacionalinio kraujo centro veiklos tikslas – gerinti Lietuvos gyventojų sveikatą, sumažinti gyventojų sergamumą ir mirtingumą; aprūpinti asmens sveikatos priežiūros įstaigas krauju, jo komponentais ir preparatais, diegti Europos Sąjungos kokybės, saugumo ir veiksmingumo reikalavimus, skatinti neatlygintiną kraujo donorystę. Vizija – tapti kraujo centru, atitinkančiu Europos sąjungos reikalavimus kraujo centrams ir jų veiklai, ruošiančiu saugų kraują, jo komponentus ir preparatus iš neatlygintinų kraujo donorų kraujo bei atitinkančiu Europos Sąjungos kokybės standartus. Misija – nuolat ir laiku aprūpinti Lietuvos asmens sveikatos priežiūros įstaigų pacientus saugiu, aukštos kokybės krauju, jo komponentais ir preparatais. Nuo 2009 m. VšĮ NKC įvertintas pagal ISO 9001 standarto reikalavimus, turi Geros gamybos praktikos pažymėjimą ir vaistinių preparatų gamybos licenciją” [42]. 2012-12-31 duomenimis NKC dirba 82 darbuotojai.
Klaipėdos filialas
„1952 metais Klaipėdos respublikinės ligoninės bazėje buvo atidarytas kraujo perpylimo skyrius, o nuo 1983 metų sausio 27 dienos imta vadinti Kraujo perpylimo stotimi. Nuo 2005 metų rugsėjo 1 dienos buvo įkurtas VšĮ NKC Klaipėdos filialas”[42]. 2012-12-31 duomenimis šioje įstaigoje dirba 28 darbuotojai.
Panevėžio filialas
2006 m. balandžio 1 dieną Panevėžyje pradėjo veikti VšĮ NKC Panevėžio filialas. Iki tol kraujo donorystės įstaiga priklausė VšĮ Panevėžio ligoninei. 2012-12-31 duomenimis dirba 29 darbuotojai.
2.2. TYRIMO METODIKA
Buvo atlikta kraujo donorystės įstaigų Vilniuje, Klaipėdoje ir Panevėžyje darbuotojų anketinė apklausa. Tyrimas vyko nuo 2012 m. spalio iki 2012 m. gruodžio mėn. Generalinė aibė – 139 asmenys. Imties dydis apskaičiuotas naudojantis imties skaičiuokle, mažiausias bendras respondentų skaičius – 103, planuojamas atsako dažnis – 50%), apskaičiuotas naudojantis imties skaičiuokle [43].
2.3. TYRIMO INSTRUMENTAI
Tyrimo instrumentarijus remiasi D.Denison [44,45] parengta metodologija. Organizacijos kultūros modelio pagrindą sudaro keturi kultūros bruožai: įsitraukimas, nuoseklumas, adaptyvumas ir misija. Kiekvienas iš šių bruožų apibūdinamas trimis veiksniais. Buvo atliekamas vienmomentinis anketinis anoniminis tyrimas. Tyrimui parengta anketa (žr. 1 priedą) buvo padalinta visų trijų kraujo donorystės įstaigų darbuotojams. Anketą sudarė 34 klausimai. Pirmoji klausimų dalis (1 -5 klausimai) buvo skirti įvertinti darbuotojų socialinius -demografinius duomenis, antroji – 6-34 klausimai, organizacijos kultūros bruožus. Atsakymui į 6-34 klausimą buvo reikalinga pasirinkti tik vieną atsakymo variantą.
2.4. STATISTIKA
Statistinei duomenų analizei naudota SPSS 21.0 programinė įranga. Atlikta aprašomoji analizė: kiekybiniai duomenys pateikti – vidurkis ±standartinis nuokrypis, kokybiniai parametrai – dažnis. Proporcijų tarp klausimų atsakymo variantų palyginimui naudojome x2 testą. Duomenų skirtumas laikomas statistiškai reikšmingu, kai p<0,05 [46,47]. Ryšiui tarp kintamųjų išmatuoti taikytas korealiacinės analizės metodas [48]. Pearsono koreliacijos koeficientas r naudotas siekiant nustatyti santykį tarp kintamųjų. Poriniam procentų palyginimui taikyta z kriterijus. Duomenys statistiškai reikšmingi, kai p<0,05 [49]. REZULTATŲ APTARIMAS Tirtose organizacijose vyrauja moteriškas kolektyvas. Jose dirbantis personalas daugiausiai yra vidutinio ir vyresnio amžiaus darbuotojai, turintys ne tik profesinę, bet ir gyvenimiškąją patirtį. Turime pastebėti, kad NKC nevengiama jaunų, tik mokslus baigusių specialistų, o taip pat darbuojasi ir vyresni nei 60 metų amžiaus asmenys. Kraujo donorystės veikla ir darbo specifiškumas reikalauja profesionalų su nemaža patirtimi šioje srityje. Galime teigti, kad darbuotojai lojalūs vienai organizacijai ir darbo stažas atlieka svarbų vaidmenį siekiant išsaugoti esamą kultūrą, nes atėję į įstaigą nauji darbuotojai turi reikšmės organizacijos pastovumui: tradicijoms, vertybėms, papročiams bei susiformavusioms vertybėms ir taisyklėms išlikti. Tą patvirtino ir mokslininkai, kad "šiai visumai priskirtinas ir naujokų mokymas ne tik kaip reikia bendrauti vieni su kitais, bet ir bendras suvokimas, kas tai yra organizacijos kultūra ir kiek ji reikšminga bendruomenės nariams ar suinteresuotiems asmenims (organizacijos klientams)"[5]. NKC daugiausiai respondentų yra su aukštuoju universitetiniu išsilavinimu, tai leidžia manyti apie teigiamą vadovų požiūrį į kuo didesnį išsilavinusių darbuotojų skaičių, tuo tarpu NKC Kl ir NKC Pn filialuose daugiausiai spec. vidurinį išsilavinimą turinčių asmenų. Šiuos duomenis galima palyginti su darbuotojų užimamomis pareigomis. Visose kraujo donorystės įstaigose daugiausiai yra viduriniojo medicinos personalo, o NKC, lyginant su kt. kraujo donorystės įstaigomis, daugiau dirba kt. kvalifikuoto personalo, nes čia yra atskiri buhalterijos, ekonomikos, viešųjų pirkimų, donorų organizavimo ir kt. padaliniai. Taip pat turime pastebėti, kad nors ir savo darbuotojų skaičiumi yra mažiausios įstaigos NKC Kl ir NKC Pn, tačiau turi daugiausiai administracijos narių. Tiriant organizacijos kultūrą ir analizuojant darbuotojų pasitenkinimą atliekamu darbu, didžiausią pasitenkinimą šia veikla parodė NKC Kl respondentai, mažiausią - NKC Pn darbuotojai, NKC - lyginant su kt. įstaigomis - vidutiniškai. Gautus duomenis galime palyginti su 2005 metais atliktu bendruomenės slaugytojų pasitenkinimo darbu tyrimu Kauno miesto pirminės sveikatos priežiūros įstaigose [50]. Respondentai panašiai (60,3%) kaip ir mūsų tiriamose organizacijose buvo patenkinti savo atliekama veikla, o nepatenkintų ar ne visada patenkintų - apie 40%. Tuo tarpu Norušaitės D. (2009) atlikto tyrimo rezultatai parodė (115 apklaustųjų), kad didžioji dalis (96,5%) apklaustųjų respondenčių yra patenkintos savo darbu. Nepatenkintų buvo mažuma - 3,5% [51]. Informacijos prieinamumas ir jos sklaida įstaigoje yra svarbi kiekvienoje atliekamoje veikloje, o kaip parodė gauti duomenys ir teigė respondentai, NKC Pn darbuotojai labiausiai yra informuoti ir gauna su darbu susijusią informaciją, o NKC darbuotojai ir NKC Kl pažymėjo, kad "ne visada" gauna jiems reikalingą informaciją. Turime pažymėti, kad su darbu susijusią informaciją personalas pasirašytinai gauna vadovaujantis galiojančia vidaus tvarka, o taip pat to reikalauja įstaigose įdiegtas kokybės vadybos sistemos standartas. Vadovybės galios suteikimas darbuotojams priimti spendimus savarankiškai ir skatinimas imtis iniciatyvos įgalina darbuotojus jaustis užtikrintai savo žiniomis ir profesinę patirtį pritaikyti savo darbe. Labiausiai skatinami tai daryti NKC Kl darbuotojai (daugiau nei 40%), mažiausiai - NKC Pn. Tuo tarpu NKC vidutiniškai skatinami imtis iniciatyvos ir daugiausiai respondentų mano, kad ne visada skatinami tai daryti. Tuo tarpu darbuotojų gebėjimų vystymas ir žinojimas ką ir kaip reikia daryti labiausiai užtikrinti yra NKC Pn respondentai. Džiugu pastebėti, kad visiems respondentams yra svarbu žinoti, ką ir kaip jie turi daryti, ir nebuvo nei vieno, pateikusio atsakymą „man nesvarbu". Tuo tarpu A. Buračiauskienė (2010) vertindama slaugytojų pasitenkinimą darbu teigia, kad 71,8% apklaustųjų tenkina suteiktas savarankiškumo laipsnis ir jos yra iniciatyvios ir savarankiškos priimti sprendimus [52]. Nesuklysime pasakydami, kad ne tik šeimoje, bet ir darbe, bendruomenės susirinkimuose ar užklasinėje veikloje mums yra svarbi galimybė būti išklausytiems, išsakyti savo nuomonę, pateikti siūlymus. O jei dar tie siūlymai sulaukia teigiamo vadovo požiūrio ir pritarimo jų įgyvendinimui, mūsų motyvacija darbe tampa daug didesnė ir jaučiamės daug svarbesni nei iki tol. Todėl ir mūsų pateiktoje apklausoje labiausiai respondentų nuomone tiesioginis vadovas atsižvelgia į jų nuomonę NKC Kl ir mažiausiai - NKC. Galime pastebėti, kad taip pat daugiausiai kraujo centro, esančio Vilniuje respondentų teigia, kad tiesioginis vadovas priimant sprendimus visiškai neatsižvelgia į jų nuomonę ir tai mažina motyvaciją imtis iniciatyvumo. Kaip teigia D. Adomavičiūtė, „darbuotojams svarbu, kai vadovas juos pastebi. Pavaldinių dalyvavimas priimant sprendimus turi teigiamą reikšmę pasitenkinimui darbu" [50]. L. Sabaliauskaitė savo visuomenės sveikatos biurų organizacinės kultūros tyrime respondentų klausė, ar priimant konkrečiai su jų darbu susijusius sprendimus, vadovai teiraujasi jų nuomonės. Tyrimo rezultatai, parodė, kad didžiosios dalies (35,1%) respondentų vadovai dažnai teiraujasi nuomonės priimant sprendimus. 15,9 proc. respondentų atsakė, jog visada, vienas trečdalis - retai. 3,3 proc. respondentų teigė, kad vadovai niekada nesiteirauja jų nuomonės priimant sprendimus, nors jie to norėtų. Ir tik maža dalis teigė, jog niekada, ir nemano, kad tai būtina [53]. Organizuojant donorus, donorų aptarnavimas jiems atvykus į kraujo donorystės įstaigą ar kraują duodant išvykos sąlygomis, personalo pagrindinis dėmesys skiriamas į atvykstančių asmenų patogumą, paslaugos kvalifikuotumą ir greitumą, todėl sunku būtų įsivaizduoti darbą ne komandos principu. "Gera darbo grupė ar efektyvi komanda atliks darbą daug geriau", taip teigia autorius L.R. Beach [54]. Tiriamose įstaigose išskirti galime tik kabinetinius specialistus (gydytojas, laboratorijos specialistas, taip pat vadovaujantis personalas, kurių veikla vienu metu nėra bendra su keletu darbuotojų). Tačiau jau vien mintis - kad "mes komanda" skatina konsultuotis, bendrauti, pagelbėti reikalui esant. Daugiausiai savo darbe komandinį darbą taiko NKC Kl. Turime pastebėti, kad vieninteliai NKC Kl respondentai nepažymėjo atsakymų „Ne" ir „Man nesvarbu", todėl galime teigti, kad šis komandinis darbas bendrina įstaigą, tuo tarpu respondentai NKC ir NKC Pn mano, kad jų veikloje „ne visada" arba visai netaikomas komandinis darbas. Analizuojant duomenis apie komandinį darbą, gauti rezultatai parodė, kad neatsiejama jo dalis ir labai svarbus veiksnys yra pagalba bendradarbiams, nes išmanymas darbo ne tik tai ką pats darai, bet ir supratimas ir suvokimas kokia veikla vykdoma aplink, kuo gali būti naudingas kolegoms, skatina darbuotojus tobulėti, būti supratingiems ir paslaugiems. "Draugiški, vienas kitam padedantys bendradarbiai, yra pagalbos, patarimų, palaikymo, komforto šaltinis kiekvienam darbuotojui" [55]. Labiausiai bendraujantys ir norintys padėti bendradarbiams - net 100%, yra NKC Kl respondentai, tuo tarpu NKC Pn (8,7%) respondentai visiškai nelinkę pagelbėti savo bendradarbiams. Žinoma atidumas ir dėmesingumas ypatingai svarbus tarnyboje, kurioje ruošiamas gyvybiškai svarbus produktas, tačiau be žinių ir profesinės kompetencijos vargu ar gali funkcionuoti tokia įstaiga. Todėl kraujo centre dirbantis personalas žino, kad kompetencijos ir solidų žinių bagažą gali įgyti tik su patirtimi ir kruopščiu darbu. "Darbuotojai yra linkę teikti pirmenybę darbams, kurie duoda galimybę panaudoti savo įgūdžius bei gebėjimus ir siūlo įvairias užduotis, veiklos laisvę bei įgalina sužinoti savo darbo įvertinimą. Šių savybių turintis darbas reikalauja proto pastangų" [56]. Lyginant kraujo donorystės įstaigas tarp atsakymų grupių apie savo žinias ir kompetenciją, labiausiai savo žiniomis ir kompetencija yra užtikrinti NKC Kl respondentai, o beveik pusė visų atsakiusių NKC Pn respondentų taip pat ne visuomet yra patenkinti savo turimomis žiniomis. Tuo tarpu, paklausus respondentų nuomonės, ar įstaigoje dirbantys yra kompetetingi darbuotojai, daugiau kaip 90% NKC Kl ir NKC Pn darbuotojų atsakė „taip". Tik NKC respondentų nuomone, daugiau kaip 30% repondentų mano, kad dirba ne visada kompetetingi, nekompetetingi arba visiškai nesvarbu, ar jie turi kompetencijos. Vienas iš organizacinę kultūrą formuojančių veiksnių yra vertybių puoselėjimas, jų deklaravimas ir pastangos perteikti jas kitiems organizacijos nariams. „Organizacijos, kuriose žmonės dirba praleisdami didžiąją aktyvaus savo laiko dalį, palaipsniui tampa pagrindine savęs realizavimo ir išraiškos vieta. Darbuotojai nebenori „dirbti organizacijai", bet nori jai priklausyti, būti jos nariais, identifikuoti save su organizacija" [57]. NKC Kl respondentai (53,8%) ne visada save tapatina su organizacija, o NKC Pn (net 52,2%) respondentų visiškai savęs netapatina su organizacija. Tuo tarpu NKC respondentai atsakymuose „ne visada" ir „ne" atsakę panašiai leidžia manyti, kad šiems darbuotojams sunku tapatinti ir priešpastatyti save su įstaiga, kurioje dirba. Tačiau analizuojant atsakymų pasiskirstymą tarp trijų kraujo donorystės įstaigų apie respondento vertybių atitikimą deklaruojamoms įstaigos vertybėms, visų organizacijų respondentai (visose daugiau kaip 50%) atsakė „taip", o labiausiai savo vertybėmis į įstaigos vertybes panašūs yra NKC Kl. Galime pastebėti, kad NKC Pn taip pat pritaria, kad jų vertybės yra panašios į įstaigos, tik 47,8% teigia, kad tai ne visuomet gali būti tapatinama. Rezultatuose apie iškilusių problemų lengvą ir paprastą sprendimą įstaigoje, lengviausiai ir paprasčiausiai tai daro panevėžiečiai. NKC respondentai (50,6%) mano, kad "ne visada" lengvai ir paprastai išsprendžiamos problemos. Turime pastebėti, kad nedidelėse organizacijose, kuriose nėra daug atskirų struktūrinių padalinių, problemos sprendžiamos tiesiogiai su įstaigos vadovybe, tuo tarpu įstaigose, turinčiose skyrius, padalinius, pirmiausiai iškilusios problemos apratiamos skyriaus ar padalinio viduje, ir jei jų nepavyksta spręsti, tenka kreiptis į administraciją. Tuo tarpu labiausiai patenkinti darbo organizavimu įstaigoje yra NKC Kl respondentai, o NKC daugiausiai respondentų atsakė "ne visada" ir „ne" dėl darbo organizavimo. Labiausiai tobulinasi ir kelia kvalifikaciją NKC Pn darbuotojai, o tuo tarpu NKC respondentų nuomone - 74% kelia kvalifikaciją ir tobulinasi, daugiausia atsakė "ne visada" ir net 15,6% visiškai nesimoko ir negilina žinių. Atkreiptinas dėmesys į tai, kad NKC Kl respondentai nors ir mažiausiai atsakė "ne visada", tačiau keletas respondentų paminėjo, kad jie visiškai nekelia kvalifikacijos ir keletui tai visiškai nesvarbu, kad tai reikėtų daryti. Tačiau daugiausiai NKC Kl skatinami tobulėti, o daugiausiai NKC Pn respondentų teigė, kad ne visada, neskatinami arba jiems nesvarbu, skatinami jie ar ne, mokytis ir tobulėti. Tuo tarpu rezultatuose kraujo donorystės centrų respondentai apie galimybę mokytis ir ateiti į organizuojamus seminarus tegė, kad daugiausiai mokymų organizuoja NKC Pn - 100 % atsakiusiųjų tai patvirtino. L. Sabaliauskaitės [53] tyrimo rezultatai parodė, jog dauguma (82,1 proc.) respondentų sutinka, kad organizacija sudaro galimybes mokytis naujų dalykų. 7,9 proc. mano, kad nėra sudarytos galimybės ir 9,9 proc. apklaustųjų šiuo klausimu neturėjo nuomonės. Jauki, patogi, švari ir dar daug kitų kriterijų kelia kiekvienas darbuotojas savo darbo aplinkai. Kiek įstaiga investuoja į patogią ir jaukią darbo aplinką, kiek suteikia reikšmės jos palaikymui, sudaro geras sąlygas ne tik dirbti, bet ir pertaukų metu pailsėti, papietauti, pabandėme išsiaiškinti visose kraujo donorystės įstaigose. NKC Kl 65,4% respondentų mano, kad vadovybė labiausiai investuoja į patogią ir jaukią darbo aplinką, o mažiausiai -panevėžiečių respondentų, manančių, kad vadovybė investuoja į jų darbo aplinką. Turime pastebėti, kad nemažas procentas atsakiusiųjų „ne visada" lyginant su atsakymu „taip" yra visose kraujo donorystės įstaigose. ar jiems yra sudarytos geros darbo sąlygos. L. Sabaliauskaitės (2012) atlikti visuomenės sveikatos biurių organizacinės kultūros tyrimų rezultatai parodė, kad net 92,1% respondentų mano, jog jiems yra sudarytos geros darbo sąlygos ir tik 7,9% su tuo nesutiko [53]. "Organizacijos kultūra kinta savaime dėl pokyčių aplinkoje, kurie dažnai sukelia grupėse stresus, įtampas. Šie veiksniai verčia grupių narius naujai adaptuotis, mokytis"[58], taip teigia P.Spector. Kalbant apie organizacijos kultūros vertinimo bruožą - adaptyvumą, kultūra veikiama vieno iš labai stiprių šį bruožą formuojančių veiksnių - organizacijos pokyčių ir darbuotojų vertinimo į vykstančius procesus. "Juk kiekvienas naujas pasiūlymas ir pastangos įgyvendinti pokytį, gali būti sutinkama priešiškai, o pokyčių neišvengiamumas leidžia ne tik įvertinti patį pokytį, bet ir suteikia daugiau informacijos priimamiems sprendimams ape pokyčio poreikį" [59]. Apie organizacijoje vykstančius pokyčius ir ar jie tuo patenkinti, daugiausia „taip" atsakė NKC Kl, o mažiausiai patenkinti tarp atsakiusiųjų „taip" yra NKC Pn ir daugiausia „ne visada" iš vis pritaria vykdomiems pokyčiams organizacijoje. Tuo tarpu NKC respondentų atsakymai lyginant su kitų kraujo donorystės įstaigų respondentais pasiskirstė panašiu procentu atsakiusiųjų „taip" ir „ne visada". Taip pat turime pažymėti, kad NKC daugiausiai respondentų iš vis yra nepatenkinti vykstančiais pokyčiais ir vienas respondentas atsakė „man nesvarbu", kas vyksta ir kas keičiasi įstaigoje. Kiekvienos šalies sveikatos politika yra grindžiama kiekvienos šalies piliečių geranoriškumu ir supratimu apie kraujo reikalingumą sergantiems žmonėms ir kiekviena šalis turi juo apsirūpinti pati, organizuodama, motyvuodama šalies gyventojus tapti nuolatiniais kraujo donorais. Juk kraujo ar jo komponentų gali bet kada prireikti mums patiems ar mūsų artimiesiems. Todėl užtikrinti pakankamą šių gyvybiškai svarbių vaistų kiekį ir patenkinti visų sveikatos priežiūros įstaigų poreikį yra pagrindiniai kraujo donorystės įstaigų siekiai ir tikslai. Be abejo, kraujo donorystės įstaigos stengiasi užtikrinti ne tik reikiamą kiekį, bet ir maksimalų šio produkto saugumą ir kokybę, nes to reikalauja sveikatos apsaugos ministro įstakymai ir Europos direktyvos. Todėl ir respondentams pateiktas anketoje klausimas apie svarbumą respondentui, kuo didesnį klientų aptarnavimą siekėme išsiaiškinti, kiek svarbu kiekvienam asmeniškai žinojimas, kad jų įstaiga sugeba aptarnauti kuo daugiau šalies ligoninių. Rezultatai parodė, kad palyginus trijų kraujo donorystės įstaigų respondentų atsakymus, NKC Kl 100 % yra svarbus jų įstaigoje kuo didesnis Klaipėdos krašto ligonių skaičiaus aptarnavimas. Taip pat ir NKC net 94,7% atsakiusiųjų yra svarbu, kad kuo daugiau ligoninių gautų jų kraujo centre pagamintus produktus. Turime pažymėti, kad keletui NKC Pn respondentų, atsakiusių „ne" ir "man nesvarbu" greičiausiai nepavyksta įsigilinti į kilnią kraujo donorystės veiklą ir stengiasi tik tiek, kiek reikalauja jų tiesioginės pareigos. Kraujo donorystės įstaigos, be medicininio personalo savo struktūroje turi darbuotojus, reikalingus atlikti administruojamai veiklai, logistikai, ūkio daliai tvarkyti ir pan. Tačiau ar jų užimamoms pareigoms turi įtakos donorai, atskleidė, kad daugiausiai NKC Kl mano, kad donorai daro įtaką jų tiesioginėje veikloje, tuo tarpu NKC Pn tarp atsakiusiųjų "taip" mažiausiai ir atsakymo variante "ne visada" - daugiausiai, parodė, kad šios respondentų dalys nesieja savo tiesioginės veiklos su donorais. Galime daryti prielaidą, kad šie respondentai savo tiesioginėje veikloje nemato bendrumo tarp kelių veiklos grandžių ir jiems donorų buvimas ar nebuvimas nekelia rūpesčio dėl jų veiklos reikalingumo. Kiekviena organizacija ir jai vadovaujantys vadovai pirmiausiai išsikelia tikslus, nusibrėžia veiklos misiją, ateities viziją ir planuoja veiklas, kurios leis pasiekti norimų rezultatų. Tarp trijų įstaigų, atsakiusiųjų "taip" respondentų, labiausiai respondentų tikslai panašūs į įstaigos yra NKC Kl, o NKC ir NKC Pn respondentai atsakė panašiai (59% ir 57%). Turime pastebėti, kad daugiau kaip pusė respondentų nurodė atsakymą, kad jie „ne visada" tapatina savo tikslus su įstaigos keliamais tikslais, ir tuo tarpu NKC keletas respondentų atsakė, kad netapatina ar jam nesvarbu, kad jų tikslai visiškai nesutampa su įstaigos tikslais ir greičiausiai jie į darbą yra vedami visai kitų siekių. Rezultatuose apie respondentų įstaigos tikslų, vizijos, misijos žinojimą, geriausiai įstaigos veiklos siekius žino NKC Pn, o daugiausiai atsakiusiųjų „ne visai" yra NKC Kl. Taip pat turime pažymėti, kad po keletą respondentų visose kraujo donorystės įstaigose atsakė teiginiu "ne", jie šių siekių visai nežino. Galime daryti prielaidą, kad visų kaujo donorystės įstaigų darbuotojai žino, ko įstaiga siekia, ką planuoja ir kokie laikiami rezultatai, tačiau ketvirtadalis visų respondentų neįsigilinę ar net nesusipažinę su įstaigos veiklos tikslais, vizija, misija. L. Bukartienė organizacijos kultūros tyrime slaugytojų požiūriu (2008) teigė, kad „didžioji apklausoje dalyvavusių slaugytojų dalis sutinka, kad ligoninės turi ilgalaikius tikslus (86,5%), misiją (80,9%), strategines kryptis (71,0%). Deja, beveik pusė apklausoje dalyvavusių slaugytojų (46,8%), teigia, kad ligoninės strategijos kryptys joms lieka neaiškios"[60]. Tuo tarpu darbuotojo žinios apie savo įstaigos istoriją leidžia manyti, kad čia dirbantiems svarbu ne tik ryte atėjus į darbą užsiimti rutinine veikla, bet ir žinoti, o kaip buvo dirbama anksčiau, kas įstaigai vadovavo, kaip buvo organizuojamas darbas, kokiomis sąlygomis ir priemonėmis buvo dirbama. Daugiausiai NKC ir NKC Pn darbuotojų teigia, kad žino savo darbovietės istoriją, o NKC Kl respondentų atsakymai "taip" ir "ne visai" pasiskirstė panašiai, apie 50%. Kaip teigia L.Bukartienė (2008) tyrime apie organizacijos kultūrą slaugytojų požiūriu, „vystant organizacijos kultūrą, svarbu didelį dėmesį kreipti į istorijos tęstinumą. Vedamas metraštis atspindi ligoninės istoriją, joje įvykusius renginius, tradicijas, papročius. Deja, daugiau kaip pusė (53,3%) respondenčių nežino, kad yra vedamas metrašis" [60], todėl greičiausiai nežino ir jos istorijos. Įdomu aptarti rezultatus, gautus respondentams atsakius į klausimą ar įstaiga išsiskiria iš kitų kraujo donorystės įstaigų, ir daugiausiai manančių yra NKC, kad įstaiga išsiskiria iš kitų kraujo donorystės įstaigų, o mažiausią išskirtinumą mato NKC Pn. Taip pat nemažas procentas (32-42%) visų kraujo donorystės įstaigų respondentų atsakė "ne", tuo pabrėždami, kad jų organizacija visiškai neišsiskiria iš kitų kraujo donorystės įstaigų. Čia galėtumėme pridurti, kad išskirtinumas tarp įstaigų gali būti suprantamas keliais aspektais (turima įranga, diegiamais standartais, vykdoma plėtra ar diegiamomis naujovėmis), tačiau viena bendra misija visų kraujo donorystės įstaigų - kraujo komponentų užtikrimimas sveikatos priežiūros įstaigoms. Aptariant gautus rezultatus apie įstaigos išskirtinumą, išsiaiškinome, kuo gi jų manymu išsiskiria jų įstaiga. NKC Pn respondentai mano, kad labiausiai jų įstaiga išsiskiria užsibrėžtų tikslų ir rezultatų siekimu, taip pat respondentai mano, kad jų įstaiga turi kolektyviškumo požymį ir maksimalios kokybės siekimo požymį. NKC apklausti respondentai labiausiai išskirtinį požymį įvardijo užsibrėžtų tikslų siekimą ir maksimalios kokybės siekimo požymį, taip pat respondentai išskiria įstaigą dėl stabilumo ir užtikrintumo. NKC Kl respondentams svarbiausias jų įstaigos išskirtinumo požymis yra maksimalios kokybės siekimas ir respondentai jaučiasi stabiliai ir užtikrintai dirbami šioje įstaigoje. Vertinant įstaigos darbuotojų informavimą apie naujoves ir veiklos rezultatus, galime teigti, kad lyderiai informacijos gavime yra NKC Pn. Mūsų nuomone šio rodiklio aukštas atsako dažnis - viso personalo dažni susirinkimai, vadovo suinteresuotumas skleisti informaciją iš "pirmų lūpų". Darbuotojams yra svarbu žinoti tiksliai taip, kaip vadovas pateikė informaciją. Tuo tarpu NKC ir NKC Kl darbuotojai atsakė, kad ne visada yra informuojami apie įstaigos pasiekimus ir naujoves, o teiginį "ne" pažymėjo net 11,8% NKC respondentų ir po keletą NKC Kl ir NKC Pn atsakiusiųjų. Galime teigti, kad šių įstaigų vadovams vertėtų informaciją pateikti dažniau ir visuotinių susirinkimų metu, kuomet ne tik administracijos ar skyrių ir padalinių vadovai sužino, bet ir tikrąją informaciją gauna personalas. Tuo tarpu vertinant respondentų rezultatų pasiskirstymą pagal žinojimą aiškios įstaigos strategijos ir siekių, galime teigti, kad visų kraujo donorystės įstaigų darbuotojai atsakė panašiai vienodai (apie 80%) į teiginį „taip", jie žino, ko įstaiga siekia savo artimaisiais tikslais ir tai parodo įstaigos darbuotojų supratimą, ką siekia įgyvendinti įstaigos valdžia. Jie žino, supranta įstaigos veiklos strategiją. Taip pat visų kraujo donorystės įstaigų respondentai (daugiausiai atsakiusiųjų Panevėžio kraujo centro), kad ne visada aiški įstaigos strategija, jos planai ir uždaviniai. Priežastys gali būti įvairios; nesidomi, nesvarbu, negauna informacijos, nesupranta dėl kokių priežasčių tai daroma ir pan. Taigi reikia atkreipti dėmesį vadovams, kad personalas visgi turėtų kuo dažniau gauti informaciją apie įstaigoje vykdomas veiklas, planus, naujoves, siekiamus ir pasiektus tikslus ir be abejo rezultatus. Tuo tarpu L.Bukartienės atliktuose organizacinės kultūros tyrimuose „beveik visos apklausoje dalyvavusios slaugytojos (92,9%) supranta kaip reikia dirbti siekiant ilgalaikių gerų veiklos rezultatų ir net 78,7% respondenčių nuolat lygina savo veiklos pasiekimus su užsibrėžtais tikslais, o 61% respondenčių mano, kad ligoninės administracija kelia ambicingus, bet realius tikslus"[60]. Verinant kraujo donorystės įstaigų darbuotojų požiūrį į diegiamas naujoves ir darbuotojo gebėjimus ir norus keistis, labiausiai novatoriški ir priimantys naujoves yra NKC respondentai ir kiek mažiau atsakiusiųjų NKC Kl. Tai parodo įstaigos darbuotojų norą priimti iššūkius, norą žengti koja kojon su naujovėmis, kurios būtinos medicinoje siekiant kokybės ir saugumo tiek gaminamiems kraujo komponentams, tiek juos naudojantiems pacientams. NKC Pn respondentai išreiškė didesnį atsakymų „ne visada" procentą ir galime teigti, kad ne visada jiems priimtinos naujovės ir nėra itin novatoriški. Galime šiuos gautus rezultatus pagrįsti palygindami tai su NKC Pn darbuotojų darbo stažo trukme - beveik 70% respondentų darbo stažas yra iki 10 metų, ir lyginant su užimamomis pareigomis - tai daugiau kaip 60% yra vidurinysis medicinos personalas ir gal dėl to personalas labiau linkęs į stabilumą, konservatyvumą, ramų monotonišką darbą. L.Bukartienės (2008) tyrime apie organizacinę kultūrą slaugytojų požiūriu, nustatyta, kad visgi slaugytojos skatinamos priimti naujoves - 75,9% respondenčių tai patvirtino, o į pokyčius ligoninės darbo aplinkoje respondentės (73,8%) reaguoja adekvačiai, tačiau bandant inicijuoti pokyčius, daugiau kaip pusė (57,5%) tiriamųjų susiduria su pasipriešinimu" [60]. IŠVADOS 1. Išanalizavus užsienio ir lietuvių autorių organizacinės kultūros sampratą, bruožus ir ją formuojančius veiksnius, tyrimo ir vertinimo ypatumus, kraujo donorystės įstaigos organizacijos kultūros vertinimui pasirinkome D. Denisono organizacijos kultūros tyrimo metodą. 2. Įvertinus ir palyginus trijų kraujo donorystės įstaigų organizacijos kultūrą, gauti duomenys statistiškai reikšmingai parodė, kad: įsitraukimo bruožo veikiama daugiausiai NKC Pn organizacinė kultūra - aiškiai žino, ką ir kaip turi daryti, daugiausiai NKC Kl ir mažiausiai NKC - tiesioginio vadovo sprendimai priimami atsižvelgiant į jų nuomonę; nuoseklumo bruožo veikiama organizacinė kultūra - daugiausiai patenkinti NKC Kl ir daugiausai ne visada patenkinti NKC Pn respondentai darbo organizavimu; adaptyvumo bruožo veikiama daugiausiai NKC Kl organizacinė kultūra ir vidutiniškai NKC organizacinė kultūra - respondentai pritaria organizacijoje vykstantiems pokyčiams; misijos bruožo veikiama NKC organizacinė kultūra - daugiausiai įvardijo kad jų įstaiga išsiskiria iš kitų kraujo donorystės įstaigų ir visų kraujo donorystės įstaigų respondentai įvardijo pagrindinį įstaigos išskirtinumo požymį - maksimalios kokybės ir užsibrėžtų tikslų siekimą, stabilumą ir užtikrintumą. 3. NKC organizacijos kultūrą veikia: įsitraukimo bruožas - respondentai statistiškai reikšmingai patenkinti savo atliekama veikla, gauna su darbu visą reikalingą informaciją, aiškai žino, ką ir kaip turi daryti ir ko iš jų tikimasi, tačiau ne visada skatinami imtis iniciatyvos ir kūrybiškumo priimti sprendimus savarankiškai ir ne visada tiesioginio vadovo sprendimai priimami atsižvelgiant į jų nuomonę; nuoseklumo bruožas - respondentai statistiškai reikšmingai savo veikloje taikantys komandinį darbą, linkę padėti bendradarbiams, atliekamame darbe jaučiasi užtikrintai savo sugebėjimais ir žiniomis ir atliekamas darbas reikalauja atidumo ir dėmesingumo, patvirtino, kad įstaigoje dirba kompetetingi darbuotojai, save tapatina su organizacija, asmeninės vertybės atitinka deklaruojamoms įstaigos vertybėms, tačiau ne visada lengvai ir paprastai sprendžiamos iškilusios problemos ir ne visada patenkinti darbo organizavimu; adaptyvumo bruožas -įstaigoje organizuojami mokymai ir seminarai, skatinami mokytis, kelia kvalifikaciją ir tobulinasi, organizacija investuoja į patogią ir jaukią darbo aplinką, yra svarbi donorų įtaka veikloje ir kuo didesnis klientų aptarnavimas; misijos bruožas - asmeniniai tikslai sutampa su įstaigos keliamais tikslais, žino įstaigos tikslus, viziją, misiją, istoriją, strategiją ir siekius, išskiria įstaigą iš kitų kraujo donorystės įstaigų, informuojami apie įstaigos naujienas, veiklos tikslus ir pasiekimus ir lengvai prima naujoves ir yra novatoriški. Darbo autorius: R. Gelmanienė Atsisiųsti pilną darbą kraujo-donoryste