Vadovo lyderystės raiškos sąsajos su organizacijos veiklos kokybe

Tema	Vadyba
Tipas	Kursinis darbas
Aprašymas	Mūsų pasaulis, išskyrus gamtą, sudarytas iš materializuotų sprendimų. Namai, keliai, vanduo, tekantis iš čiaupo, vaikų gimimas, kelių spūstys yra kieno nors kadaise priimtų sprendimų rezultatas. Mūsų pasaulis yra geras tiek, kiek geri mūsų sprendimai.
Patalpinta	2005-05-12
Parsisiuntė	6203
	Parsisiųsti55 KB

Išsamus aprašymas

Mes gyvename socialinėje erdvėje, kur kas nors jau yra priėmęs daugybę sprendimų. Galima teigti, kad anksčiau priimti sprendimai lemia šios erdvės struktūrą. Mūsų organizacijos taip pat sudarytos iš kieno nors kadaise priimtų sprendimų. Apskritai galima teigti, kad visas mūsų gyvenimas susideda iš problemų ir sprendimų, kuriuos mes priimame (arba nepriimame), kad įveiktume tas problemas.
Atsakomybė už svarbų organizacijų sprendimų priėmimą sunki našta ypač aštriai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvotai, tam reikia žinių. Svarbūs sprendimų priėmimo proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai svarbūs kitų sprendėjų sprendimai. Sprendimo priėmimas susieja organizacijos dabartį su ateitimi.
Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius, darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia - vadovo asmenybė. Valdymo sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes, jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būti aiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai lengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikinga ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui esant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatoma statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbų vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą priimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalinga informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam tikslui ir pan. Kai reikalinga informacija neprieinama, tais atvejais naudojami matematiniai metodai, operacijų tyrimas ir kitokie valdymo teorijos metodai.
Vienų, anksčiau priimtų valdymo sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt. rodikliai, panaudojami rengiant kitus, naujus valdymo sprendimus. Tų sprendimų ruošimas yra nuolatinis, nesibaigiantis procesas. Svarbiausias dalykas yra suspėti laiku priimti sprendimą.
Sprendimų priėmimas - tai vieno pasirinkimas iš kelių veikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prie tikslo, dėl to naudingas tik realus sprendimas, kuris iš tikro bus įgyvendintas.
Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas procesas negu buityje, nes sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję su didelėmis pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimų priėmimą sunki našta, ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių.
Šiuo darbu norėjau išsiaiškinti įmonės, kurioje dirbu vadovo – lyderio elgesio, sprendimų, vadovavimo pasekmes ir rezultatus, kurie lemia organizacijos veiklos kokybę. Kadangi pats dirbu šioje įmonėje jau keli metai, pakankamai lengvai gavau reikiamą informaciją, o puikus sutarimas su darbuotojais leido greitai išsiaiškinti rūpimus klausimus ir atlikti tyrimą. Dėl pasirašytų įsipareigojimų, negaliu skelbti atvirai įmonės pavadinimo ir vadovo pavardės, nes taip pažeisčiau įmonės taisykles. Mano tikslas – kuo tiksliau nustatyti vadovo, kaip lyderio vadovavimo sėkmės priežastis, kurios tik kelia įmonės kokybę ir ką apie tai mano kiti darbuotojai. Taip pat siekiu nustatyti pagrindinį vadovavimo trūkumą, kurį pašalinus, įmonė tikrai gautų naudos. Kaip tą trūkumą pašalinti ir kaip reiktų elgtis vadovui aprašysiu išvadose.

2. Lyderiavimas ir jo teorijos

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais maniera tam, kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Konkretaus vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai pozicija apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis požiūriais: asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra D. Mc Gregor teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti būdai, kuriuos vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma kaip teorija X ir Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į žmogaus elgseną.
X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikia priversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priversti dirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kad jam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos, jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip ir žaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangas organizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą ir savikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs; atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslų pasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti – kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu iš viršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiu ir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniame gyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijos priešininku.
X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį, pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savo ruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimų delegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemos sprendimą.
Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek ir kritikos.
To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimo sistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis.
1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas, kad svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 – autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 – demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis.
Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima iliustruoti eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais laipsnį: X1 – jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu maloningumu; Y1 – pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 – pasitikėjimas esminis ir visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X įprasmina vadovo orientaciją į darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų. Vienok toks požiūris yra ribotas: žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu bus orientacija ir į darbą, ir į žmogų.
Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė vadybinį tinklelį.








Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes.
Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžti pastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo. Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, ko pagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P. Hersey, K. Blanchard.
F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius, įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių. Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovo asmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduoties įprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiai įgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formali organizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinka savas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgi pastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikyti situacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriose geriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius.
F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atliko apklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninės savybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F. Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtino kolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtų formuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turi žemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba.
Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotis gali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai – dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijų kombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą ar žemą reitingą pagal MPK.
P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimo ciklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo vykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimti atsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip pat patyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečios situacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldinių brandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.






Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.

1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinio atžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai. Susiformavęs net kūdikystės metais.
2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būti stipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęs nūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę.
Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų. Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiais parametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinis architektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėti apie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savo valdžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emocinius svertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškoje situacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.

3. Lyderio pareigos

Lyderiavimas reiškia iniciatyvumą bei kitų asmenų veiklos organizavimą, koordinavimą bei koregavimą.

Lyderiai turi:
1. Inicijuoti ir nuosekliai palaikyti veiksmą;
2. Vadovauti ir koordinuoti;
3. Motyvuoti ir stimuliuoti kitus;
4. Įvertinti ir paskirstyti uždavinius;
5. Padėti kitiems suvokti ir jausti savo atskaitingumą bei atsakingumą.

Lyderiai dažniausiai atlieka dvejopas funkcijas:
1. Užduočių funkcija – rūpinimasis, kad užduotis būtų atlikta.
2. Statymo ir palaikymo funkcija – susijusi su grupės narių santykių vystymu bei stiprinimu, grupės identiškumo skatinimu.

Kitas svarbus bruožas, kuriuo turi pasižymėti lyderis – žinoti kaip priimti sprendimus ir nebijoti juos priimti.
Sprendimų priėmimo įgūdžiai susideda iš tokių elgesio komponentų:
• problemos nustatymas – reikia surinkti ir įvertinti duomenis bei informaciją apie sritį, kuri reikalauja pokyčių;
• alternatyvų iškėlimas – sprendimas visada būna išrenkamas iš kitų galimų variantų;
• alternatyvų įvertinimas – patyręs lyderis įvertina galimus veikimo būdus;
• sprendimo priėmimas – tik gerai įvertinus informaciją ir duomenis bei alternatyvius būdus, lyderis pats priima galutinį sprendimą;
• įgyvendinimo strategijos pasirinkimas – paskutinis žingsnis sprendimo priėmime.

Dar lyderiui labai svarbu mokėti aiškiai kalbėti ir mokėti reikšti savo mintis.

4. Kokybė ir jos supratimas

Kokybė organizacijoje nusakoma daugeliu būdų, tai ir ISO sistemų diegimas, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, griežta tvarka, teisingi atlyginimai, laiku atlikti darbai, pinigų netaupymas prestižo klausimais, įspūdingų rezultatų skelbimas ir kt. Kliento akimis, paslauga turi būti atlikta laiku ir teisingai, taip, kaip jis tikėjosi, o buvę kontaktai su įmone – malonūs, kartais sudarantys įspūdį. Paslaugų kokybė ypač priklauso nuo darbuotojų ir jiems suteiktų sąlygų dirbti. Dėl to ir skyriau didžiausią dėmesį darbuotojams ir jų motyvacijai, nes jie yra raktas į kokybę.
Nors kokybės organizacijų tikslai priklauso nuo to, kokio išsivystymo lygio yra šalis ir kokie pagrindiniai verslo tobulumo siekimo veiksniai, dauguma kokybės organizacijų skleidžia, propaguoja ir remia kokybės vadybos idėjas ir skatina jų įgyvendinimą. Į tą veiklą įsitraukia pažangūs pramonininkai, verslininkai, politikai ir mokslininkai, suvokiantys, kad tik aukšta visapusiška veiklos kokybė gali užtikrinti harmoningą organizacijų, žmonijos ir viso pasaulio plėtrą. Pagrindinis išlikimo faktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje yra vartotojo reikalavimų ištyrimas ir jų patenkinimas patiriant kuo mažesnes išlaidas. Tai įmanoma tik remiantis VKV metodologija ir priemonėmis. Įvairiose šalyse per keletą pastarųjų metų atlikti tyrimai patvirtino didėjančią kokybės svarbą ir jos įtaką pelningumui.
Tyrimais įrodyta, kad:
 produktų ir paslaugų kokybė yra esminis verslo pelningumo veiksnys;
 verslininkai, siūlantys geresnės kokybės produktus, užima didesnę rinkos dalį ir turi galimybių ją plėsti;
 kokybė tiesiogiai gerina investicijų efektyvumą, ir yra pamatas aukštesnei kainai nustatyti. (Vanagas P., 2001).

5. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei

Daugelis žinome, jos vadovavimas įtakoja veiklos kokybę, ypač, kai ta sėkmė priklauso nuo vieno žmogaus, mūsų atveju – lyderio. Jo priimti sprendimai ir kasdieninis vadovavimas suteikia galimybes organizacijai veikti kokybiškai, taip, kaip ir turėtų būti sėkmės atveju. Kaip jau minėjau šiame darbe, lyderis tiesiogiai ar netiesiogiai įtakoja organizacijos narių darbą ir kontroliuoja jo kokybę. Per tylus ar pasyvus vadovas negali užtikrinti aukštos kokybės, nes žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo išvengti (D. Mc. Gregor), o jei jo niekas neprivers to daryti – darbai bus neatlikti, arba atlikti ne laiku, ne taip, kaip reikėtų.
6. Tyrimo metodika

Šio tyrimo objektas – vadovas (direktorius), dirbantis jau 6 metus, nuo pat firmos įkūrimo. Kadangi aš pats dirbu šioje įmonėje jau 4.5 metų, galiu teisingai pasirinkti tyrimo metodus, nes žinau firmos specifiką, žinau kokie sprendimai yra patys svarbiausi ir reikalauja daugiausia atsakomybės.

Pasirinkau 6 darbuotojus, kuriems pateiksiu klausimus, į kuriuos jie galės laisvai pareikšti savo nuomonę. Klausimai bus pateikti prieš kelias dienas, kai prašysiu į juos atsakymo – taip leidžiu laisvai apmastyti savo atsakymus. Klausimai bus apie vadovą, jo vadovavimą, pliusus, minusus. Atspausdinęs anketas jas pateiksiu reikiamiems darbuotojams, po to suvesiu į kompiuterį ir išanalizuosiu. Svarbiausia man išsiaiškinti vadovo, kaip lyderio valdymo rezultatus, kurie veikia įmonės veiklos kokybę. Kokybė – tai laiku ir teisingai atliktos paslaugos. Jos dažniausiai negali būti laiku ir kokybiškai atliktos, jei nors vienoje organizacijos grandyje yra nepatenkintų, nemotyvuotų darbuotojų, nes jie stabdys visą paslaugos vykdymo sistemą.


7. Respondentai

Šiame tyrime dalyvavo 6 darbuotojai, kurie sutiko atvirai atsakyti į pateiktus klausimus. Išvardinsiu juos pagal pareigas ir vardus:

1. Andrius – projektų vadovas. 28 metų vyras, greitai kylantis karjeros laiptais jau išdirbo 3,5 metų šioje įmonėje.
2. Ramunis – konsultantas. Jam yra 30 metų, jis dirba jau metus šioje įmonėje ir savo darbais įrodė, jog vertas ne tik konsultanto pareigų.
3. Alfredas – programuotojas. Vienas pagrindinių naujų produktų kūrėjų, savo darbą dirba jau 15 metų, o šioje įmonėje dirba jau 4 metus. Jam yra 37 metai.
4. Linas – programuotojas, dirbantis šioje įmonėje jau 6 metus ir yra vienas seniausių darbuotojų. Jam yra 26 metai.
5. Algirdas – programuotojas, jam yra 30 metų, savo unikalia mąstysena ir sprendimais sužavėjęs visus firmos darbuotojus. Šioje įmonėje dirba jau 4 metai.
6. Ina – vadybininkė. Jai yra 21 metai, dirba šioje firmoje jau 3,5 metų. Jos specializacija – teisė ir vadyba.

8. Tyrimo charakteristika

Tyrimo laikas
Darbuotojų apklausa buvo atliekama 5 dienas: spalio 25-29 d. Darbuotojai buvo apklausiami nuo 17.00 valandos (tokiu metu jau baigiasi darbas), o paskutinę apklausos dieną – nuo 12.00 valandos (pietų metu).

Apklaustųjų skaičius – šeši darbuotojai.

Apklausos vieta
Respondentai buvo apklausiami savo darbo vietose, kai nebūdavo direktoriaus, kad galėtu laisvai reikšti savo mintis.

9. Anketos charakteristika

Anketą parengiau atsižvelgdamas į įmonės specifiką ir vadovo vadovavimo stilių, kad gauti kuo aiškesnius ir svarbesnius atsakymus. Anketos tikslas – sužinoti darbuotojų nuomonę apie vadovą tam, kad galima būtų analizuoti vadovo veiklą ir asmenybę, bei išsiaiškinti, kaip tai įtakoja organizacijos veiklos kokybę. Kiekvienas darbuotojas įmonėje yra svarbus, jis gali „įpilti deguto į medų“, arba kaip tik, pagelbėti, nors jam tai ir nepriklauso, kur nauda gali būti akivaizdi. Dėl to, darbuotojų nuomonė apie organizaciją ir jos vadovą yra labai svarbi, ji nusako tikrąją padėtį įmonėje.

10. Organizacijos charakteristika

Ši įmonė buvo įkurta 1998 m., panaudojus nuosavas lėšas. Įkūrimo tikslas buvo užsidirbti teikiant paslaugas, nuolat didėjant teisininkų skaičiui Lietuvoje.

Įmonės veikla – kurti naujus IT produktus Lietuvos rinkai, įmonėms, valstybinėms institucijoms. Pagrinde visi produktai skirti teisininkams ar su teise susijusioms valstybinėms institucijoms.
Įmonė įsikūrus Vilniuje, verslo centre. Reklamos iškaba matosi gerai, niekas jos neužstoja.
Apyvarta į metus išauga 20-35%, o pelnas 10-15%. Šiais rezultatais remiantis galima teigti, jog įmonė veikia tikrai pelningai ir vystosi vidutiniškai.
Firma nuo 8 iki 17 val. I - V dienomis.

Įmonė moka šiuos mokesčius: kelių mokestis, pridėtinės vertės mokestis, socialinio draudimo mokesčiai, pelno mokestis. Šie mokesčiai, kaip dažnai būna, spaudžia organizaciją, dėl to kartais nukenčia darbuotojai ir pačios įmonės veikla.

Vertinant šios įmonės ekonominę situaciją perspektyvoje galima paminėti, kad įmonė dirba gerai. Jos efektyvią veiklą parodo nuolat kylantis pelnas. Efektyviai dirbti leidžia geras įmonės įvaizdis ir vadovavimas. Įmonė įkurta atitinkanti visus reikalavimus.

Įmonė, kurioje atlikau tyrimą yra nedidelė, tik 17 darbuotojų. Ji veikia jau nuo 1998 metų. Darbuotojų skaičius pamažu auga.

Raktiniai žodžiai

• vadovavimo stiliai
• vadovavimo stilius
• x ir y teorija