Personalo valdymas

Tema	Vadyba
Tipas	Konspektas
Aprašymas	Nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio, visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų: Pirmas universalus organizacijos bruožas yra tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui.
Patalpinta	2005-05-09
Parsisiuntė	13550
	Parsisiųsti82 KB

Išsamus aprašymas

Antras būdingas organizacijos bruožas yra personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija. Organizacijos atsiranda tik tada, kai tikslui pasiekti yra būtinos bent kelių žmonių pastangos.
Trečias universalus organizacijos bruožas yra personalo valdymas. Bendro tikslo siekimas lemia valdymo veiklos atsiradimą.
Ketvirtas socialinės organizacijos bruožas - organizacijos kultūra. Organizacijoje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios didelę įtaką dirbančiųjų elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo, arba, atvirkščiai, stabdyti.
Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą - pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas - užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.
Žmogus personalo valdyme užima dvejopą vaidmenį: pirma jis tampa vadovu, kuris atstovauja organizacijos interesus, atlieka valdymo funkcijas. Antra - tai pavaldiniai arba bendradarbiai, nuo kurių pastangų, kvalifikacijos ir pasirengimo bendradarbiauti priklauso konkrečių užduočių praktinis įgyvendinimas.
2. PERSONALO PLANAVIMO ESMĖ
Personalo planavimas – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas sudarymo procesas, kuris grindžiamas: 1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze ir 2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.
Įmonėje sukurtos darbo vietos/pareigybės potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Įmonėse dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos paprastai atsiranda dėl kelių priežasčių: 1.Darbuotojų amžiaus. 2.Darbuotojų kaitos įmonėje; 3.Naujų technologijų diegimo. 4.Poreikio “įlieti šviežio kraujo“
Parenkant darbuotojus, reikia juos taip parinkti, kad jų sugebėjimai geriausiai atitiktų darbo vietos keliamus reikalavimus. Yra išskiriama keletas darbuotojų parinkimo proceso etapų: 1 etapas - laisvų darbo vietų analizė. 2 etapas - darbuotojų parinkimo būdų nustatymas ir parinkimas. 3 etapas - kandidatų dokumentų peržiūra. 4 etapas - kandidatų atranka. 5 etapas - darbo sutarties pasirašymas. 6 etapas - darbuotojo adaptacija kolektyve.
3.LAISVŲ DARBO VIETŲ ANALIZĖ
Laisvų darbo vietų įvertinimas atliekamas tokiu nuoseklumu: a)darbo vietos aprašymas; b)darbo vietos keliamų reikalavimų aprašymas; c)reikalavimų profilio ją užimančiam darbuotojui sudarymas.
Darbo vietos aprašyme tiksliai ir sistemingai aprašomas darbo pobūdis bei pati darbo vieta. Aprašant darbą, išdėstomas tiesioginis pavaldumas, funkciniai ryšiai, darbo tikslai ir užduotis, darbo objektas, darbo dokumentai, darbo priemonės, darbo eiga. Svarbu aprašant darbo vietą yra darbo sąlygų apibūdinimas. Darbo vietų aprašymas turi būti aiškus, dalykiškas, suprantamas ir standartizuotas. Valdymo srities darbo vieta aprašoma pareiginėse instrukcijose, tokia struktūra: bendroji dalis, tarnybinės pareigos, tarnybinės teisės, darbuotojo atsakomybė, funkciniai ryšiai. Papildomai gali būti įtrauktos skatinimo priemonės, baudos.
Darbo vietos reikalavimų analizė leidžia nustatyti darbo vietos vertinimo kriterijus ir jų dydžius. Apibendrintiems darbo vietų reikalavimams šiuo metu plačiai naudojama Ženevos schema, kuri yra įvertinimo kriterijų sudarymo bazė.
Reikalavimų profilio darbo vietą užimančiam darbuotojui sudarymas. Reikalavimų profiliuose yra detalizuojami tie reikalavimai, kuriuos turi atitikti darbuotojai, užimantys konkrečias darbo vietas. Paprastai yra formuluojami dviejų grupių reikalavimai: specialybiniai (apibrėžiamas reikiamas išsimokslinimo, profesinio pasiruošimo, specialių žinių ir profesinės patirties lygis) ir asmeniniai( nustatomos asmeninės savybės, būtinos sėkmingai atlikti tam tikras pareigas).
Darbo vietų aprašymus tikslinga papildyti detaliomis instrukcijomis. Jose pateikiamas idealaus tam darbui žmogaus apibūdinimas, detalizuojamos savybės ir bruožai, būtini sėkmingai veiklai, aptariama reikalinga patirtis, įgūdžiai, fizinės savybės, motyvacija, intelektas, temperamentas, ypatingi reikalavimai.
4. DARBUOTOJŲ PARINKIMO BŪDŲ NUSTATYMAS IR PARINKIMAS
Šio etapo metu siekiama išsiaiškinti, kur galima rasti kandidatus ir kaip su jais užmegzti kontaktą. reikia išsiaiškinti ir pasirinkti galimus darbo jėgos parinkimo šaltinius ir kandidatų verbavimo būdus. Įmonės gali pasinaudoti vidiniais ir išoriniais personalo parinkimo būdais. Skiriami tokie vidinio personalo parinkimo būdai: 1.Kandidatų parinkimas iš savo darbuotojų tarpo. 2.Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių toje įmonėje. 3.Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių kitose įmonėse ir iš pažįstamų tarpo.
Vidinio personalo parinkimo privalumus: teigiama motyvacija (Galimybė užimti geresnę darbo vietą, aukštesnį postą, o tuo pačiu ir gauti didesnį atlyginimą, skatina darbuotojus stengtis nepriekaištingai atlikti savo darbą);darbuotojų mobilumas; mažesnės aprūpinimo išlaidos; greitesnė adaptacija.
Vidinio personalo parinkimo trūkumai: kai kurie darbuotojai nebūna aktyvūs, bijodami neigiamo atsakymo į pasiūlymą užimti naują darbo vietą toje įmonėje; sumažėja permainų ir naujovių galimybė.
Naudojant išorinį personalo parinkimą, galimi tokie variantai: 1.Personalo paieška per darbo biržą. 2.Kreipimasis į įdarbinimo agentūras. 3.Vieši skelbimai masinės informacijos priemonėse. 4.Vadovų paieškos firmos (“protų medžioklė”). 5.Kandidatų pasirinkimas iš mokslo įstaigų. 6.Personalo nuoma. 7.Atsitiktiniai kandidatai.
Pagrindiniai privalumai: didesnis kandidatų skaičius; galimybė pavilioti iš kitos įmonės gerąs pecialistą( tuo pačiu, pasinaudoti kitos įmonės patirtimi); permainų ir naujovių įdiegimo galimybė (Nauji žmonės ateina su naujomis idėjomis, pasiūlymais, kaip pagerinti įmonės veiklą).
Išorinio parinkimo trūkumai: toks parinkimas reikalauja žymiai daugiau laiko ir pastangų; naujam žmogui įmonėje sunkiau adaptuotis; didesnės parinkimo išlaidos; stabdo savų darbuotojų tobulėjimą.
5. KANDIDATŲ ATRANKA
Ar darbuotojas tinka darbo vietai, sprendžiama įvairiais metodais: darbo bandymais, įvairiais testais, pokalbių pagalba.
Darbuotojų tinkamumą galima įvertinti ir testų pagalba. Testavimo procedūra yra gana sudėtinga, kadangi testas turi padėti atsakyti į klausimus, ar darbuotojo kvalifikacija tinkama, ar jis sugebės dirbti šį darbą, ar tinkamos asmeninės savybės ir kt. Naudojama daug kandidatų vertinimo testų:
Kognityvinių sugebėjimų testai įvertina kandidatų loginį ir neloginį mąstymą, sugebėjimą mokytis bei atlikti darbą.
Fizinių sugebėjimų, monotoniškumo testai. Šie testai įvertina kandidatų stiprumą, koordinaciją, vikrumą, jėgą ir ištvermę. Monotoniškumo testai įvertina, per kiek laiko darbuotojas sugebės įsisavinti tokio pobūdžio darbą.
Darbui reikalingų žinių testai. Šiais testais vertinamos kandidatų žinios apie pareigas darbo vietoje, į kurią jie pretenduoja.
Darbo atlikimo testai dar vadinami darbo bandymais. Jie geriausiai tinka paprastiems darbams.
Asmenybės testai. Šiems testams priskiriami interesų išaiškinimo, sugebėjimo susikaupti, emocinio stabilumo, motyvacijos ir kiti testai. Jie leidžia apibūdinti asmenybę kokybinėmis sąvokomis: intravertas, pesimistas, komunikabilus ir pan.
Pomėgių testai. Jie palygina skirtingų profesijų žmonių pomėgius.
Pasiekimų testai įvertina tai, ką žmogus jau yra išmokęs.
Narkotikų vartojimo testai ir AIDS testai.
Poligrafija ar melo detektorius. Tai prietaisas, kuris matuoja psichologinius pokyčius, emocinį stresą, sukeltą melavimo.
Grafologija – tai testas, tiriantis rašysenos ypatumus, kurie gali liudyti apie jo poreikius, troškimus, psichologinį tipą.
Be testų, galima naudoti biografinius apklausos lapus, kuriuose prašoma pateikti ir subjektyvių duomenų: ankstesnės veiklos įvertinimą, auklėjimo stilių, būsimosios raidos viziją. Mėginama išaiškinti ankstesnių savybių ir laukiamos elgsenos priklausomybę.
Situaciniai metodai. Ši metodika naudojama įvertinimo, centruose, kur daugiausia parenkami aukšto lygio vadovai. Šiuo atveju kandidatai priima sprendimus hipotetinėse situacijose ir yra vertinami pagal užduoties atlikimą.
Patikimiausi yra tiesioginiai atlikimo testai - darbo pavyzdžiai, atestavimo centrai.
3.6. Asmeninis pokalbis

Bene svarbiausias personalo parinkimo etapas yra asmeninis pokalbis. Pirmas pokalbis su kandidatu gali daug nulemti, todėl labai svarbu yra iš anksto pasiruošti pokalbiui. Pirmiausia reikia peržiūrėti informaciją apie pareigybinius reikalavimus kandidatui, darbo pobūdį. Profesinių reikalavimų sąrašas turėtų būti paruošiamas iš anksto. Tai padeda su kiekvienu pretendentu išsiaiškinti tuos pačius dalykus, juos vertinti pagal vienodus profesinės veiklos kriterijus.
Antras pasiruošimo etapas - išanalizuoti visus kandidato pateiktus dokumentus, susipažinti su jo anketa, rekomendacijomis iš ankstesnių darboviečių ir kita medžiaga. Būtina apgalvoti, kokios temos turėtų būti svarbiausios būsimame pokalbyje, numatyti klausimus, kurie bus pateikti kandidatui. Reikia suplanuoti laiką, kad jo pakaktų išsamiam pokalbiui. Taip pat reikia paruošti pokalbio aplinką, kad būtų patogu bendrauti, netrukdytų telefono skambučiai ar kiti darbuotojai.
Pokalbis turi vykti dialogo, o ne apklausos forma. Įmonės atstovas turi mokėti klausytis ir įtraukti kandidatą į pokalbį. Pirmiausia pokalbio vedėjas turi pristatyti savo pareigybę įmonėje, jei dalyvauja ir kiti įmonės atstovai, reikia pristatyi ir juos. Pirmos pokalbio minutės yra labai svarbios, nes sukuriama atmosfera tolesniam bendravimui. Po to siūlomas trumpas neutralus pokalbis, pvz., apie tai, kaip kandidatas atvyko į susitikimą ar pan. Pokalbio pradžioje taip pat gali būti tikslinami dokumentuose pateikti duomenys. Tai gali užimti iki 15% viso pokalbiui skirto laiko.
Pagrindiniam pokalbiui rekomenduojama skirti iki70% laiko. Jo metu pateikiami klausimai gali būti skirstomi į kelias grupes:
1. Klausimai apie išsilavinimą, pasiekimus moksle, profesinį pasirengimą. Atsakymai suteikia ne tik informacijos apie akademinius kandidato pasiekimus, bet ir apie tokias svarbias savybes, kaip iniciatyva, savarankiškumas, sugebėjimas bendrauti ir kt.
2. Klausimai apie profesinę patirtį. Iš klausimų galima daugiau sužinoti apie kandidato aktyvumą darbe, sugebėjimus atlikti svarbias užduotis, organizuotumą ir kitas profesines ypatybes. Tikslinga pradėti aptarimą nuo paskutinės, o ne nuo pirmos darbovietės. Taip sutaupoma pokalbio laiko, be to, geriausių darbo rezultatų iš naujo darbuotojo galima tikėtis tuomet, kai kandidatas iki šiol dirbo panašų darbąir jam nereikia skirti laiko persikvalifikavimui.
3. Klausimai apie profesinės karjeros siekius. Tai padeda suprasti, kaip kandidatas įsivaizduoja savo profesinę karjerą, kokie yra jo artimesni ir tolimesni jo profesiniai siekiai. Geriausiai darbuotojas dirba ir yra patenkintas tuomet, kai darbas jam suteikia profesinio augimo ir karjeros galimybes.
4. Klausimai apie bendravimo ir bendradarbiavimo sugebėjimus, kandidato asmenines ypatybes.
Baigiant pagrindinę pokalbio dalį, kandidatui galima suteikti galimybę papildyti tai, kas jau buvo aptarta. Pokalbio pabaigoje vedėjas turi padėkoti, kad kandidatas atvyko į susitikimą, ir atsisveikinti. Nepatartina iš karto vertinti pokalbio rezultatų, jų neišanalizavus. Net jei iš karto aišku, kad kandidatas netinka numatytoms pareigoms, patartina nebertinti jo galimybių neigiamai, kadangi jis gali būti puikus kitos srities specialistas, ateityje reikalingas tai įmonei. Tačiau nepatariama užbaigiant pokalbį kandidatui sukurti nepagrįstų iliuzijų.
Pravedant pokalbį, reikia atsiminti, kad yra tam tikrų potencialių problemų, kurios gali lemti pokalbio efektyvumą:
1. Netinkami klausimai. Reikia užduoti tik su darbu susijusius klausimus.
2. HALO (pirmo įspūdžio) efektas. Tyrimai parodė, kad dažnai per pirmąsias minutes yra susidaroma nuomonė apie kandidatą. Kai taip atsitinka, interviu ėmėjas gali nebekreipti dėmesio į kitą vertingą informaciją.
3. Interviu ėmėjo dominavimas. Sėkmingas bus tik tas interviu, kai informaciją gauna abi pusės.
4. Neanalogiškai pateikiami klausimai kandidatams. Kandidatams turi būti užduodami tokie patys klausimai, tokiu pačiu nuoseklumu. Tai sumažins nusiskundimų dėl diskriminavimo.
5. Vidurio tendencija, kai visi kandidatai vertinami vidutiniškai.
6. Aureolės sukūrimas, tendencingumas, kai vertinama tik keliomis asmeninėmis savybėmis arba pagal išankstinį nusistatymą.
7. Kontrasto efektas. Kai po pokalbio su keliais ar vienu prastos kvalifikacijos kandidatu, kalbama su geresnės kvalifikacijos asmeniu, susidaro įspūdis, kad jis yra geriausias ir jis vertinamas geriau, nei yra iš tiesų.
8. Neverbalinė komunikacija.
9. Panašumo klaida. Vertinimo rezultatas gali priklausyti nuo to, kaip vertintojas suvokia save patį. Jis gali ieškoti kituose savybių, kurias turi pats. Šiuo atveju turintys jo bruožus kandidatai bus vertinami palankiau.
Tik žinant potencialias problemas galima stengtis jų išvengti.

3.7. Darbo sutarties sudarymas

Samdos procesas baigiasi darbo sutarties pasirašymu. Šiuos klausimus reglamentuoja LR darbo sutarties įstatymas ir kiti normatyviniai aktai. Darbo sutartis yra darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriuo darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės ir kvalifikacijos darbą arba eiti tam tikras pareigas, paklusdamas nustatytai vidaus darbo tvarkai, o darbdavys įsipareigoja mokėti darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas, numatytas darbo įstatymuose, kolektyvinėje sutartyje, kituose norminiuose aktuose ir šalių susitarimu. darbuotojas privalo pradėti darbą kitą dieną po sutarties sudarymo, jeigu nebuvo kitaip susitarta.
Neleistina vis dar pasitaikanti Lietuvoje praktika, kai darbdavys ir darbuotojas susitaria “geruoju”, o darbo sutartis nesudaroma. Šiuo atveju darbuotojas neturi jokių teisių ar garantijų nelaimingų atsitikimų atveju, jam neskaičiuojamas darbo stažas, jis netenka dalies teisių į pašalpas ligos atveju, į senatvės pensiją. Čia laimi tik darbdavys - nemoka įnašų “Sodrai”.
Darbo sutarties gali būti nutraukta dėl įvairių priežasčių. Formalios priežastys yra numatytos darbo įstatymų kodekse. Tai yra:
1. Sutarties laiko pabaiga. Jei sutartyje numatytas bandomasis laikotarpis, sutarties pabaiga, pavaduojamojo laikotarpio pabaiga arba pensinio amžiaus sukaktis, tai sutartis nutraukiama automatiškai.
2. Tikslo pasiekimas. Jei darbo sutartis sudaryta tam tikram tikslui (pvz., naujam gaminiui sukurti) pasiekti, jį pasiekus sutartis nutrūksta automatiškai.
3. Abipusis susitarimas. Darbo sutartis gali būti nutraukta laisvu partnerių susitarimu. Darbuotojui prašant ir darbdaviui sutinkant, atleisti darbuotoją galima tą pačią dieną.
4. Dirbančiojo mirtis. Nelaimingas atsitikimas, kai kurie ligos atvejai leidžia atleisti dirbantįjį, tačiau dažniausiai dirbantysis gauna įvairią kompensaciją.
5. Atleidimas vienos šalies pageidavimu yra pats sudėtingiausias, teisiškai gana griežtai reglamentuojamas. Dirbančiojo pageidavimas atleisti savo noru visada turi būti vykdomas. Galimi tik skirtingi atleidimo terminai: tuoj pat arba vėliau nuo pareiškimo užregistravimo dienos. Jei pareiškėjas nurodo vėlesnį terminą, tai darbdavys anksčiau nurodytojo termino jo atleisti negali.
Atleidimo darbdavio iniciatyva priežastys labai įvairios. Čia yra daug reglamentavimo. Pirmiausia apie atleidimą darbdavio iniciatyva darbuotojas turi būti įspėtas iš anksto. Jei nėra darbuotojo kaltės, neterminuota sutartis gali būti nutraukta tik prieš 2 mėnesius įspėjus darbuotoją raštu. Šis terminas yra 4 mėnesiai priešpensinio amžiaus darbuotojams, nepilnamečiams, moterims, turinčioms vaikų iki 14 metų.
Yra nemaža sutarties darbdavio iniciatyva apribojimų. Jei nėra darbuotojo kaltės, sutartis negali būti nutraukta su:
• asmenimis, jaunesniais nei 18 metų;
• moterimis, turinčiomis vaikų iki 14 metų;
• asmenimis, kuriems iki teisės gauti visą senatvės pensiją liko ne daugiau kaip 5 metai;
• asmenimis, grįžusiais iš įkalinimo vietos;
• invalidais (LR invalidų socialinio integracijos įstatymo nustatyta tvarka).
Yra keletas apribojimų, atleidžiant didesnį darbuotojų skaičių iš karto, įvairaus lygio renkamus pareigūnus.
Visai kas kita, jei darbuotojas pažeidė darbo drausmę, nusikalto įmonei. Šiais atvejais įstatymas yra darbdavio pusėje, tačiau ir čia esama kai kurio reglamentavimo. Pvz., galima atleisti net už vienkartinę pravaikštą, o už vieną pavėlavimą- ne.
Visais atvejais įmonė su atleidžiamuoju darbuotoju atsiskaito finansiškai: išmoka už išdirbtą laiką, neapmokėtas atostogas, kompensaciją už atleidimą darbdavio iniciatyva.
Labai svarbus yra baigiamasis pokalbis su atleidžiamuoju darbuotoju. Reikia įsitikinti, ar neišeinama iš įmonės dėl administracijos kaltės, blogų darbo ar socialinių sąlygų. Išeinantis darbuotojas dažniausiai neslėpdamas pasako apie organizacinius valdymo trūkumus, tad šios pastabos gali būti labai naudingos įmonei.

3.8. Darbuotojo adaptacija kolektyve

Naujai priimtas darbuotojas turi integruotis naujoje įmonėje.
Personalo adaptavimas - tai procesas, kurio metu naujai priimtas darbuotojas susipažįsta su nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu.
Yra skiriamos dvi adaptacijos formos:
• profesinė, kurios metu darbuotojas supažindinamas su atliekamomis funkcijomis, darbo vieta ir sąlygomis;
• socializacija - tai socialinė adaptacija, kurios metu darbuotojas susipažįsta ir prisitaiko prie naujo kolektyvo ir viršininko, kuomet jis pradeda suprasti ir priimti naujo kolektyvo vertybes elgesio normas ir nuomones. Paprastai socialinė darbuotojų adaptacija yra sunkesnė ir ilgesnė, nei profesinė. Tai nėra lengva, todėl įmonėse stengiamasi padėti darbuotojui, sudarant sąlygas jo adaptacijai.
Remiantis profesinės ir socialinės adaptacijos patirtimi, yra skiriami trys adaptacijos etapai:
1. Susipažinimo etapas. Šiam etapui atskleisti naudojami tokie rodikliai, kaip “susipažinimas su darbo turiniu ir darbo sąlygomis”, “susipažinimas su kolektyvu”, “susipažinimas su galimybėmis dalyvauti priimant sprendimus”, išaiškinimas nuomonės apie tai, “kiek atliekamas darbas atitinka asmenines savybes”.
2. Įvertinimo etapas. Šio etapo turinį sudaro susipažinimo metu gauto patyrimo įvertinimas ir suskirstytas į priimtiną ir nepriimtiną. Įvertinimas nusakomas rodikliais “pasitenkinimas darbu”, “pasitenkinimas darbo sąlygomis”, “pasitenkinimas kolektyvu”.
3. Suderinamumo etapas. Šiame etape darbuotojas sąmoningai suvokia, jog jis priklauso kolektyvui, priima jo vertybines orientacijas, elgesio normas ir nuomones. Šiam etapui naudojami tie patys rodikliai, kaip ir įvertinimo etape.
Kartu su adaptacijos etapais yra išskiriami trys darbuotojų adaptacijos lygiai: nesiadaptavę, iš dalies adaptavęsi ir visiškai adaptavęsi. Prie nesiadaptavusių darbuotojų priskiriami tie, kurie nesiadaptuoja tiek profesiniu, tiek ir socialiniu požiūriais (pvz., blogai atlieka pavestas funkcijas, konfliktuoja su kolektyvo nariais. Tokie darbuotojai yra linkę keisti darbą. Iš dalies adaptavęsi darbuotojai yra tie, kurie įsijungia į kolektyvą profesiniu požiūriu, daugiau ar mažiau patenkinti santykiais kolektyve. Tokie darbuotojai neapsisprendę keisti darbą. Adaptavimasis kolektyve iš dalies sutampa su suderinamumu. Adaptavęsis darbuotojas nėra linkęs keisti darbovietės.
Įmonėje taikoma personalo adaptavimo sistema apima:
1. Supažindinimą su nauja darbo vieta.
2. Informavimą apie naujus uždavinius ir darbo vietą.
3. Darbo metodų įsisavinimą.
4. Naujo darbuotojo stebėjimą.
Supažindinimas su darbo vieta priklauso nuo naujo darbuotojo statuto. Jis prisistato pats arba jį vadovui pristato personalo skyriaus viršininkas, aukštesnio lygio vadovas. Eilinį darbuotoją pristato būsimasis vadovas. Naujas darbuotojas informuojamas apie darbo vietą:
1. Supažindinimas su darbo vietos uždaviniais, medžiagų, reikalingos įrangos gavimo tvarka. Suprantama, kad naujas žmogus nežino, kas jo tiesioginis viršininkas, kur gauti reikiamą informaciją, įrangą. Turi būti informuojama net apie kavos gėrimo pauzes skyriuje, tualeto vietą.
2. Pateikiama informacija apie naujądarbuotoją. Seniau dirbantys turi jį pripažinti ir todėl turi žinoti, kur jis dirbo anksčiau, kokios teigiamos savybės ir kuo jam reikės padėti. Papasakojama ir apie bendradarbius, jų specializaciją, išskirtines savybes. Tai galima padaryti ir labai formaliai, tačiau kur kas geriau su humoru.
3. Paskiriamas naujojo darbuotojo kuratorius, jis visada turi būti pasirengęs išspręsti visas naujoko problemas.
4. Vadovas turi rasti laiko susipažinimo pokalbiui, išsiaiškinti naujoko žinių lygį, būdo savybes, ketinimus.
Susipažinimo - įvadiniame pokalbyje pateikiami duomenys apie:
• saugumo taisykles;
• nelaimingų atsitikimų, susirgimų įforminimo taisykles;
• kontrolės ir atsiskaitymo formas;
• įrangos gavimo taisykles;
• darbo vietos priežiūrą;
• socialinio aprūpinimo galimybes (poilsio kambarius, nemokamą maitinimą ir kt.);
• duomenis apie bendradarbius, apie įmonės vidaus tvarką.
Naujo darbuotojo darbo patyrimas retai sutampa su būtinu naujoje vietoje patyrimu. Nors ir plačiai paplitusi nuomonė, kad geriausiai mokomasi iš savų klaidų, daugelyje įmonių remiamasi specialiomis metodikomis. Keturių pakopų metodikoje akcetuojami sekantys momentai. Paruošimo pakopoje išsiaiškinama, ko darbuotojas nesugebės atlikti, numatoma, kas jam padės, sudaromas apmokymo planas. Antroje pakopoje jam parodoma, kaip šis darbas atliekamas, trečiojoje - sudaroma galimybė kelis kartus šį darbą pakartoti, kad būtų perprastos veiklos subtilybės, įgytas elementarus automatiškumas. Ketvirtoje pakopoje darbutojas turi treniruotis ir įsisavinti.
Nebūtina visa tai išskirti kaip mokymosi procesą. Svarbu, kad vadovas į tai atsižvelgtų, pateikdamas darbus naujam darbuotojui ir įsitikintų, ar jis suprantamas darbuotojui, o jei ne - parodytų ir pakartotų įvairius darbo atlikimo variantus, kol bendradarbis juos perpras. Tai vienas iš naujo darbuotojo stebėjimo uždavinių ir tikslų. Kitas stebėjimo uždavinys yra fiksuoti darbuotojo pasiekimus. Labai svarbu, kad šis darbuotojas pajustų, jog jo darbu kiti yra patenkinti. Kartais sueinama į reguliarius pokalbius, kur tas pasitenkinimas ar nepasitenkinimas išreiškiamas, išaiškinamos problemos ir jų šalinimo būdai. Labai svarbu, kad darbuotojas jaustų nuolatinį dėmesį - tai privers jį visą laiką būti pasitempusiu.

4. PERSONALO MOKYMAS IR TOBULINIMAS

Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų:
Visų pirma, tai turėtų būti būtent personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistema. Personalo mokymas ar kvalifikacijos kėlimas yra daugiau susijęs su ta darbuotojų kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbų atlikimui. Taigi personalo ugdymo sistema yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reaguoti į besikeičiančią situaciją ir tuo pačiu suteikia organizacijai tam tikrą pranašumą konkurencinėje kovoje.
Antra, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Jau buvo minėta, kad Lietuvoje dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, jei ji suderins abiejų pusių tikslus.
Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta. Taigi, formuluojant tikslus, reikia atsakyti į tris grupes klausimų:
1. Organizaciniai tikslai:
• Kokie personalo ugdymo principai ir koncepcijos turi būti įsisavinti programos metu?
• Ko turi būti mokoma?
• Kada ir kur turi būti mokoma?
2. Organizacijos ir jos padalinių tikslai:
• Kokią įtaką organizacijos ir jos padalinių veiklos rezultatams turės personalo ugdymo programa?
3. Individualūs darbuotojų tikslai:
• Kaip personalo ugdymo programa paveiks darbuotojų elgesį ir jų požiūrį į darbą?
• Kaip personalo ugdymo programa paveiks individualią darbuotojų karjerą?
Kai tikslai apibrėžti aiškiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Priešingu atveju bus nelengva nustatyti ir pagrįsti reikalingų resursų, ugdymo metodų ir formų pasirinkimą.
Trečia, personalo ugdymo sistema turi būti kuriama remiantis tam tikrais principais. Jau buvo minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į ateitį ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma. Jis turi vykti kasdieninio darbinio gyvenimo rėmuose. Tai sąlygoja personalo ugdymo sistemos ypatumus, lyginant su tradicinėmis personalo mokymo sistemomis.
Ketvirta, konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsižvelgiat į personalo ugdymo sistemos tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus pasiekti padėsiančios priemonės. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės ugdymo formų, nuo darbuotojų mokymo darbo vietoje, kursuose, seminaruose iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose.
Vis dėlto pati efektyviausia personalo ugdymo forma yra mokymas darbo vietose, ypač vykdant individualius ar grupinius projektus, kuriuos pasirenka patys darbuotojai, atsižvelgdami į savo norus ir galimybes. Tokie projektai ne tik įgalina įgyti naujų, profesinį ir asmeninį pasitenkinimą teikiančių žinių, naują patyrimą, bet ir yra naudingi organizacijai. Šiuo metu vis labiau populiarėja vadinamieji mokomieji projektai, kuriuose yra glaudžiai susipynę mokymas ir darbas.
Penkta, personalo ugdymo programos eigos vertinimas. Jo tikslas yra nustatyti mokymo programos rezultatus ir silpnas j vietas, kad būtų galima jas eliminuoti. Personalo ugdymo programos įvertinimą galima suskirstyti į šias grupes:
1. Reakcija - kaip darbuotojai patenkinti šia programa? Reakcijos vertinimas turėtų apimti platų spektrą, t.y., programos turinio, struktūros, formos, mokymą pravedusių asmenų technikos, sugebėjimų ir stiliaus, mokymosi aplinkos kokybės vertinimas. Tam paprastai naudojamos įvairios anketos, kurios pildomos iškart po mokymo. Remiantis tais vertinimais, tikslinga suformuluoti rekomendacijas tam tikroms pataisoms atlikti.
2. Mokymasis - ko buvo išmokta? Čia yra įvertinama, kaip gerai darbuotojai įsisavino jiems pateiktą mokymo programą. Tai gali būti patikrinama ir įvairiais testais, ir praktiniu įgytų įgūdžių pademonstravimu, ir padarytų projektų pristatymu.
3. Elgsena - kaip programos pasekoje pasikeitė darbuotojų elgesys? Šis vertinimas yra kur kas sudėtingesnis nei anksčiau aptartieji. Jam galima panaudoti statistinę analizę, kuri leistų palyginti darbuotojo veiklos prieš ir po mokymosi rezultatus, kuriuos būtų galima susieti su programa. Tą veiklą turėtų įvertinti bent viena iš šių grupių:
• pačio besimokančiojo;
• besimokančiojo vadovų;
• besimokančiojo pavaldinių;
• besimokančiojo kolegų.
Įvertinimas turėtų būti atliekamas praėjus kuriam laikui po mokymo, kad darbuotojai turėtų galimybę pritaikyti įgytas žinias ir patirtį praktikoje.
4. Rezultatai - kokią įtaką programa padarė veiklos rezultatams? Priklausomai nuo darbuotojo veiklos pobūdžio reikėtų įvertinti tokius rodiklius, kaip padidėjęs efektyvumas, kaštų sumažėjimas, kokybės pagerėjimas, nusiskundimų sumažėjimas ir kt.

5. PERSONALO VERTINIMAS

5.1. Personalo vertinimo sistema

Darbuotojai vertinami nuolat: tiek priimant į darbą, tiek perkeliant į kitas pareigas, tiek juos atestuojant. Vertinant darbuotojus, reikia laikytis šių reikalavimų:
1. Vertinti reikia nuolatos, vis atnaujintų duomenų pagrindu.
2. Privalu išvengti asmeninės draugystės, simpatijų, antipatijų, todėl čia labai svarbus nepriklausomų ekspertų vaidmuo.
3. Vertinti reikia kompleksiškai, o ne vadovaujantis “pirmu įspūdžiu”.
4. Vertinimas neturi remtis anksčiau vertintais duomenimis ir rezultatais.
5. Labai svarbios vertinimo metodikos. Jos turi būti teoriškai pagrįstos ir praktiškai pritaikytos.
6. Vertinimo rezultatus būtina aptarti vadovo (komisijos) ir vertinamojo pokalbyje. Šio pokalbio tikslas - išaiškinti vertinamojo trūkumus ir suformuluoti jų šalinimo būdus.
Kiekviena organizacija turi turėti efektyvią ir jai tinkančią personalo vertinimo sistemą. Bendru atveju personalo vertinimas vyksta pagal tą pačią schemą, kuri parodyta paveiksle. Tuo tarpu vertinimo sistema kinta priklausomai nuo siekiamų tikslų.

Kuriant vertinimo sistemą, reikia atsakyti į tokius klausimus: kokius vertinimo metodus pasirinkti, kokie turi būti vertinimo kriterijai, kokią vertinimo skalę naudoti, kaip dažnai vertinti, kas turi vertinti?
Toliau ir bus aptariami pagrindiniai personalo vertinimo sistemos elementai.
Vertinimo dažnumas. Atrodytų, kad kuo dažniau yra vertinama, tuo geriau. Tačiau nustatant vertinimo dažnumą, reikia atsižvelgti ir į tokius veiksnius, kaip vertinimo kaštai, darbuotojų teikiama reikšmė vertinimui, vertinimą atliekančių darbuotojų užimtumas, vadovų požiūris ir kt. Tam, kad sumažinti vertinimo kaštus, reikia derinti formalizuotą vertinimą su neformalizuotu. Formalizuotą vertinimą siūloma atlikti tada, kai tam atsiranda poreikis, pvz., atsirado vakansinė vieta, norima pakelti atlyginimus ar pan.
Vertinimo kriterijų ir jų skalių sudarymas. Vertinimo sistemos kūrimo metu turi būti parengiamas kriterijų, pagal kuriuos bus vertinama, sąrašas bei matavimo skalė. Paprastai vertinimo kriterijų sąrašas parengiamas pagal pareigybines instrukcijas, darbų atlikimo standartus ar ekspertų apklausą. Kriterijų sąrašas turi būti orientuotas į darbo rezultatus, paprastas, praktiškas ir visiems vienodai suprantamas. Matavimo skalės gali būti labai įvairios, pagrįstos vertinimu rangais, pažymiais, teiginiais ir kt. Tačiau jos visos turi atitikti patikimumo, supratimo, lengvo panaudojimo kriterijus.

5.2. Personalo vertinimo metodai.

Personalo vertinimo metodų klasifikavimas. Personalo vertinimo praktika sąlygojo daugybės įvairių vertinimo metodų sukūrimą. Daugelio šių metodų tikslas - išaiškinti trūkumus personalo darbe, gerinti darbo efektyvumąir kokybę. Priklausomai nuo siekiamų tikslų, kiekvienas vadovas gali pasirinkti, kokius vertinimo metodus naudos. Todėl yra svarbu žinoti, kokiu atveju kokie metodai tinka.
Visi personalo vertinimo metodai gali būti klasifikuojami pagal įvairius kriterijus.
1. Pirmasis kriterijus yra pačių vertinimo metodų pobūdis. Šiuo atveju metodai yra skiriami į kokybinius (arba aprašomuosius), kompleksinius (arba tarpinius) ir kiekybinius:
1.1. Aprašomieji (kokybiniai) remiasi laisvos charakteristikos formomis, o ne aiškiais kiekybiniais vertinimo rodikliais. Aprašomajame vertinime remiamasi biografija, anketa (vadovo laisva forma arba pagal nustatytus klausimus parašyta charakteristika), sudėtingų pavedimų įvykdymo ekspertiniais vertinimais, grupine laisva forma vedama diskusija, darbuotojo faktiškų ir reikalingų tai pareigybei užimti savybių lyginimu, įrašant tik kokybinius vertinimus: turi - neturi.
1.2. Kombinuotieji (tarpiniai) - tai metodai, kuomet pagal pirmines aprašomąsias charakteristikas pateikiama ir kai kurių skaitmeninių vertinimų. Kombinuotų būdų grupei priklauso šie:
• suminių rodiklių būdas, kai ekspertas nustato, ar dažnai išryškėja viena ar kita konkretaus darbuotojo savybė.
• darbuotojų grupavimas, kai darbuotojai suskirstomi pagal nedaugelį kriterijų į “labai gerus”, “gerus” ir “prastus”.
• testavimas pagal gamybinių užduočių atlikimo lygį, leidžiantis spręsti apie darbuotojo potencines galimybes praktiškai vykdyti tam tikras užduotis.
1.3. Kiekybiniai metodai padeda įvertinti konkrečias darbuotojų savybes arba atliekamų darbų sudėtingumą. Kiekybiniais metodais dažniausiai nustatomi darbuotojų arba atskirų jų savybių rangai, balų suma, koeficientai.
2. Antrasis kriterijus yra vertinimo pobūdis. Pagal šį kriterijų skiriamas individualus personalo darbo vertinimas ir darbuotojų vertinimas lyginant vienąsu kitu.
2.1. Individualiais personalo vertinimo metodais yra vertinama atskiro darbuotojo veikla, jo stipriosios ir silpnosios pusės. Prie šių metodų galima priskirti tokius, kaip vertinimo (pažymių) skalės, kontroliniai lapai, aprašomasis vertinimas, iš anksto aprašytų elgesio variantų įvertinimas, priverstinis pasirinkimas, vertinimas pagal tikslus.
2.2. Lyginant darbuotojus tarpusavyje nustatoma jų veiklos kokybė kitų darbuotojų atžvilgiu. Šiuo atveju naudojami rangavimo, priverstinio paskirstymo, prioritetų suteikimo metodai.
3. Trečiasis kriterijus yra personalo vertinimo metodų paskirtis. Pagal šį kriterijų metodai skirstomi į dvi pagrindines grupes: orientuoti į praeitį ir orientuoti į ateitį.
3.1. Orientuotais į praeitį metodais vertinamas jau atliktas darbas. Vienas pagrindinių šių metodų trūkumų yra tas, kad praeityje atliktas darbas jau negali būti pataisytas. Tačiau įvertinus darbuotojų darbągalima išsiaiškinti padarytas klaidas ir nedaryti jų ateityje. Dažniausiai yra naudojami šie orientuoti į preitį metodai: pažymių skalė, kontrolinis lapas, priverstinio pasirinkimo metodas, kritinių situacijų metodas, palyginamojo vertinimo metodas, iš anksto aprašytų elgesio variantų metodas, veiklos sferos apžvalgos metodas ir kt.
3.2. Orientuoti į ateitį metodai koncentruojasi į ateities veiksmus. taip įvertinamas darbuotojo potencialas bei numatomi tikslai ateičiai. Prie šių metodų priskiriami savęs vertinimo, vertinimo pagal tikslus, psichologinio vertinimo metodai.
Šiuo metu darbuotojai vis dažniau vertinami, pasitelkiant ištisąmetodų kompleksą. Tada juos galima įvertinti visapusiškai. Čia išskiriamas vadinamasis įvertinimo (assessement) centrų metodas.
Įvertinimo centras yra sisteminis, smulkiai suplanuotas, daugiadienis personalo atrankos ir ugdymo metodas. Pratybose dalyvauja iki 12 dalyvių - kandidatų, kuriuos vertina 6 stebėtojai. Pratimai orientuoti į specifinę perspektyvinę įmonės veiklą. Pratimų rezultatai vertinami pagal specialią metodiką, su rezultatais dalyviai ne tik supažindinami: šie jiems pademonstruojami, nurodant daromas klaidas, trūkumus. Yra vertinama ne tik formali dalyvių elgsena, bet ir neformali: laisvalaikio, valgymo metu, nes vertinamieji ir stebėtojai kelias dienas gyvena kartu. Pagrindinis įvertinimo centrų privalumas - vertinimo metodai varijuojami, priklausomai nuo reikalingų kriterijų įvertinimo, vertinimui būdingas kompleksiškumas.
Personalo vertinimo metodų turinys. Čia detaliau aptariama kai kurie iš personalo vertinimo metodų.
Pažymių skalė. Tai seniausias ir dažniausiai naudojamas vertinimo metodas, kuomet vertintojas pateikia subjektyvų tam tikro darbuotojo vertinimą pagal pateiktą kriterijų sąrašą. Kriterijų vertinimo skalę sudaro pažymiai, kurie gali būti išreikšti skaičiais ar žodžiais. Dažniausiai naudojamos 3, 5 ar 10 balų skalės, kurias galima apibrėžti tokiais būdvardžiais kaip puikus, geras, vidutinis, patenkinamas ir nepatenkinamas. Nors praktikoje yra naudojamos ir kitokios skalės, pvz. 100 balų skalė.
Šiuo metodu dažniausiai vertinamos arba su darbu susijusios charakteristikos, arba darbuotojo asmeninės savybės. Su darbu susijusių charakteristikų pavyzdžiu gali būti darbo kiekis ir kokybė, o asmeninių savybių - patikimumas, iniciatyva, bendradarbiavimo sugebėjimai ir pan. Dažniausiai darbuotoją vertina jo tiesioginis vadovas, pasirinkdamas geriausiai darbuotoją ir jo darbą atitinkantį įvertinimą. Vėliau gautus pagal kiekvieną kriterijų rezultatus sudeda ir vertina darbuotoją pagal gautą sumą. Kai kuriose įmonėse vertintojas privalo paaiškinti, pagal ką buvo vertinama. Toks paaiškinimas yra reikalingas ir net būtinas, kai vertintojas suteikia žemiausią ar aukščiausią įvertinimą. Taip yra išvengiama skuboto ir neapgalvoto vertinimo.
Šis metodas turi gana platų panaudojimą. Jis gali būti naudojamas nustatant darbo užmokesčio dydį, sprendžiant darbuotojų ateities palnus (personalo judėjimą organizacijoje), nustatant mokymosi poreikį. Kitas šio metodo privalumas yra tas, kad jis gana paprastas, vertintojams nereikia daug apmokymo ar laiko vertinimo anketos užpildymui, be to, jis tinka dideliam darbuotojų skaičiui įvertinti.
Bet pažymių skalės metodas turi ir kai kurių trūkumų. Yra nemaža tikimybė, kad vertintojas bus neobjektyvus. Todėl labai svarbu, kad vienoje organizacijoje visi vertintojai susitartų dėl vienodo vertinimo. Be to, norint vertinimo formą pritaikyti daugumai darbuotojų, į ją gali būti neįtraukti kai kurie specifiniai kriterijai, kurie kai kurių darbuotojų darbe gali būti pačiais svarbiausiais.
Kontrolinis lapas. Taikant šį metodą, vertinimo anketoje yra pateikiami vertinimo kriterijai ir juos apibūdinantys žodžiai ar sąvokos. Vertintojas turi atrinkti teiginį ar žodį, geriausiai apibūdinantį darbuotojo darbą ir asmenines savybes. Jeigu kontroliniame lape yra pakankamai kriterijų, tai jis gali pateikti tikslų darbuotojo veiklos vaizdą. Šio metodo privalumas yra jo ekonomiškumas, lengvas pritaikymas, paprastas vertintojų apmokymas. Kaip trūkumus galima paminėti vertintojo šališkumą, darbuotojo asmeninių savybių, o ne darbo vertinimą.
Priverstinis paskirstymas. Šio metodo pagrindą sudaro teiginių apie darbuotojų elgesį darbe sąrašas. Šie teiginiai yra sugrupuoti taip, kad būtų lygiaverčiai, t.y. arba abu teigiami, arba abu neigiami (pvz., greitai išmoksta.......sunkiai dirba; dirba patikimai ir atidžiai.......darbo atlikimas yra geras pavyzdys kitiems). Vertintojas turi pasirinkti kiekvienoje grupėje vieną iš dviejų teiginių, kuris geriausiai apibūdina darbuotojo darbą. Visas teiginių grupes galima suskirstyti į tam tikras kategorijas, tokias kaip sugebėjimas skaityti, darbo santykiai, tarpasmeniniai santykiai ir pan. Kiekvienos kategorijos efektyvumą galima įvertinti suskaičiuojant, kiek kartų vertintojas ją pasirinko. Gautas rezultatas parodo, kurią sritį darbuotojo darbe labiausiai reikia tobulinti. Tokį vertinimą gali atlikti tiek tiesioginis vadovas, tiek bendradarbiai ar pavaldiniai.
Šio metodo privalumas yra tas, kad jis sumažina vertintojo šališkumą, yra lengvai pritaikomas ir tinka daugelio darbų vertinimui. Tačiau šis metodas riboja darbuotojo galimybę pasitaisyti. Blogiausia tai, kad vertinamas darbuotojas gali jaustis ignoruojamu, kai vienas teiginys yra priešpastatomas kitam, o darbuotojui atrodo, kad abu yra ja, svarbūs. Be to, šis metodas užima daug laiko.
Kraštutinumų metodas. Šis metodas reikalauja, kad vertintojas apibrėžtų. koks elgesys, atliekant darbą, yra idealiai geras, o koks visiškai netinkamas. Tokie apibūdinimai vadinami kraštutinumais. Šiuos kiekvieno darbuotojo elgesio kraštutinumus nuolat fiksuoja tiesioginis vadovas viso vertinimo laikotarpio metu. Fiksuojant kraštutinumus aprašoma, kas konkrečiai vyksta. Pasibaigus vertinimo laikotarpiui, vertintojas pasinaudoja šiais užrašais kartu su kita informacija ir atlieka darbuotojo įvertinimą.
Šis metodas ypač naudingas dėl grįžtamojo ryšio. Pagrindinis trūkumas yra tas, kad vadovas dažnai neužfiksuoja kraštutinumų tuo metu, kai jie įvyksta. Be to, darbuotojai įsitikinę, kad net pasibaigus vertinimo procesui, vadovai nenori užmiršti kraštutinumų, net jei jie įvyko prieš porąmėnesių.
Iš anksto aprašytų elgesio variantų įvertinimas. Šis metodas apjungia tradicinės pažymių skalės ir kraštutinumų metodų elementus. Jo pagrindas yra skalė, aprašanti specifinį darbo atlikimą įvairiuose lygiuose. Čia gali būti pateikti keli gero ir blogo elgesio atlikimo lygiai. Vietoj įprastų būdvardžių naudojami tokio elgesio pavyzdžiai, kas labai palengvina įvertinimą.
Vienas svarbiausių šio metodo privalumų yra tai, kad kiekvienam darbuotojui skalė taikoma atskirai, todėl yra geras grįžtamasis ryšys. Pagrindinis trūkumas - ribotas darbo atlikimo variantų skaičiaus pateikimas. Taip pat kaip ir kraštutinumų metode, vadovai labai nenoriai pildo užrašus vertinimo laikotarpio metu.
Veiklos sferos apžvalga. Šis metodas leidžia padidinti vertinimo objektyvumą. Vertinimui yra kviečiamas pašalinis vertintojas, kuriam tiesioginis vadovas suteikia specifinę informaciją apie savo pavaldinių darbą. Tada ekspertas atlieka vertinimą pagal jam pateiktą informaciją. Gautus rezultatus tiesioginis vadovas peržiūri, patikrina, ir aptaria juos su tuo darbuotoju, kuris buvo vertinamas.
Šis metodas yra gana patikimas. Jis taip pat suteikia galimybę palyginti gautus rezultatus. Tačiau jis yra labai brangus ir daugumai firmų labai nepraktiškas.
Darbo atlikimo patikrinimas. Kai darbų skaičius yra ribotas, galima panaudoti įvairius testus žinių ar sugebėjimų patikrinimui. Tokie testai gali būti atliekami raštu arba realiu sugebėjimų parodymu. Pastabos turi būti pateikiamos iš karto, vos tik kas nors padaroma ne taip. Pagrindinis šio metodo trūkumas yra parenkamų testų patikimumas ir jo naudojimo brangumas.
Palyginamasis vertinimas. Tai yra visas rinkinys vertinimo metodų, skirtų palyginti darbuotojus tarpusavyje. Šiuos metodus tikslinga taikyti tada, kai yra sprendžiami darbo užmokesčio didinimo, paaukštinimo pareigose, apdovanojimų ar premijų klausimai, kadangi šie metodai parodo, kuris darbuotojas yra geriausias, o kuris blogiausias. Dažniausiai šį vertinimą atlieka tiesioginis vadovas. Nors šie metodai yra praktiški, lengvai pritaikomi, tačiau juos naudojant nėra išvengiama šališkumo, išankstinio nusistatymo, be to, jie suteikia labai mažą grįžtamąjį ryšį. Dažniausiai palyginimo rezultatai nėra skelbiami darbuotojams, nes siekiama išlaikyti organizacijoje bendrumo atmosferą. Jeigu palyginimo rezultatai būtų atskleidžiami, tai galėtų iššaukti ne bendradarbiavimą, o konkuravimą tarpusavyje. Plačiausiai naudojami keturi palyginamojo vertinimo metodai: rangavimas, priverstinis paskirstymas, taškų išdėstymas ir porinis palyginimas.
Rangavimas. Naudojant rangavimo metodą, vertintojas turi suskirstyti visus darbuotojus į eilę nuo geriausio iki blogiausio. Tačiau šiuo metodu nenustatoma kiek vieni darbuotojai yra geresni arba blogesni už kitus.
Priverstinis paskirstymas. Metodas reikalauja suskirstyti visus darbuotojus į tam tikras kategorijas. Dažniausiai kiekvienai kategorijai priskiriama tam tikra procentinė dalis. Jeigu naudojant rangavimą nėra žinomas santykinis skirtumas tarp darbuotojų, tai priverstinis paskirstymas padeda išvengti tendencijos visus vertinti vienodai. Tačiau gali būti, kad kai kurie darbuotojai bus įvertinti blogiau negu yra iš tikrųjų.
Taškų išdėstymas. Šis metodas reikalauja paskirstyti tam tikrą fiksuotą taškų skaičių sąraše esantiems darbuotojams (pvz., 100 balų). Šiuo atveju geresni darbuotojai gauna daugiau taškų, negu prastesni. Šio metodo privalumas yra tas, kad vertintojas gali nustatyti santykinį skirtumą tarp darbuotojų.
Porinis palyginimas. Šiuo atveju vertintojas lygina kiekvieną darbuotoją su kitais darbuotojais. Vertinama gali būti bendrai, tiek ir išskiriant atskirus vertinimo kriterijus. Įvertinimo rezultatas parodo, kiek darbuotojas buvo įvertintas geriau, negu kiti.
Savęs vertinimas. Šis metodas naudingas, kai vertinimo tikslas yra tobulinti save ateityje. Kai darbuotojai vertina save patys, yra išvengiama gynimosi reakcijos. Šis metodas leidžia pažinti save, objektyviai įvertinti savo polinkius, motyvus, sugebėjimus, padėtį bei asmeninio gyvenimo ir darbo siekius. Darbuotojas turi pažvelgti į save kritiškai, tarsi kito žmogaus akimis. Reikia sąžiningai atsakyti į tokius klausimus: Koks aš esu žmogus? Kokių turiu sugebėjimų? Kokios yra mano vertybės ir interesai? Kąman patinka daryti? Kas man nepatinka? Kokios yra mano stipriosios ir silpnosios pusės? Kokie yra mano pasiekimai? Pati svarbiausia savęs vertinimo reikšmė yra darbuotojo įtraukimas ir įpareigojimas save tobulinti.
Vertinimas pagal tikslus. Šiuo atveju tiek darbuotojas, tiek vadovas kartu sprendžia, kaip reikėtų elgtis ateityje. Idealu, kai nustatyti tikslai tenkina abi puses ir yra objektyviai įvertinami. Jei abi šios sąlygos yra užtikrinamos, tai darbuotojai lengvai motyvuojami siekti savo tikslų, kadangi patys dalyvauja jų nustatyme. Tikslų nustatymas leidžia įvertinti ir darbuotojo ugdymo poreikį. Kadangi tikslai yra orientuoti į darbą, vertinime išvengiama asmeniškumų, o pats vertinimas atliekamas labai objektyviai.
Tačiau praktikoje susiduriama ir su sunkumais. Tikslai dažnai yra per daug ambicingi arba per maži. To pasekoje gali būti sugluminti patys darbuotojai arba darbas atliekamas pro pirštus.
Psichologinis vertinimas. Kai kurios organizacijos, ypač labai didelės, turi savo psichologą. Psichologinio vertinimo užduotis yra įvertinti darbuotojo ateities potencialą, bet ne elgesį praeityje. Toks vertinimas apima išsamų interviu, psichologinius testus, diskusijas su vadovais ir kitų vertinimų apžvalgą. Psichologas atlieka darbuotojo intelektinių, emocinių, motyvacinių ir kitų su darbu susijusių charakteristikų įvertinimą. Tokie įvertinimai naudingi, kuomet reikia priimti sprendimus, susijusius su darbuotojų paaukštinimu, ugdymu, kvalifikacijos kėlimu. Tačiau toks vertinimas yra lėtas ir daug kainuoja, todėl naudojamas gana retai.

6. KARJEROS VALDYMAS

Pasaulinė praktika rodo, kad efektyviai veikiančios organizacijos yra suinteresuotos visų savo darbuotojų profesiniu augimu, rūpinasi jų karjera bei siūlo įvairias jos planavimo programas. Ir tai duoda apčiuopiamą naudą tiek darbuotojams, tiek ir pačiai organizacijai, nes karjeros planavimas leidžia susieti darbuotojų profesinio augimo planus su organizacijos uždaviniais. Kai atskirų darbuotojų karjera tiesiogiai susijusi su organizacija, jie aktyviau domisi iškilusiomis problemomis, dalyvauja jas sprendžiant, yra suinteresuoti visos organizacijos sėkme. Šiuo atveju darbuotojams patiems rūpi jų kvalifikacijos kėlimas, profesinių žinių gilinimas ir atnaujinimas, pilnesnis savo galimybių panaudojimas. Sėkmingas karjeros planavimas organizacijoje leidžia:
• patenkinti darbuotojų potencialo ugdymo ir profesinio augimo poreikius;
• užtikrinti pastovų kvalifikuotų specialistų skaičiaus augimą;
• efektyviai panaudoti darbuotojų galimybes;
• padidinti darbuotojų pasitikėjimą savo jėgomis;
• suformuoti vidinį profesinio augimo rezervą;
• atsirasti pagarbiems santykiams tarp organizacijos vadovybės ir pavaldinių.
Prieš gerą dvidešimtį metų, kuomet žmonės buvo labiau linkę praleisti visą savo darbinį gyvenimą vienoje įmonėje ar organizacijoje, susidomėta ekstensyviu darbuotojų karjeros planavimu. Jis daugiausia buvo nukreiptas į darbuotojų parengimą įvairioms progoms ir galimybėms toje organizacijoje.
Šiuo metu į karjerą pradėta žiūrėti kaip į žmogaus užimamų pareigybių seką viso jo gyvenimo eigoje. Dauguma žmonių keičia savo profesiją kelis kartus per gyvenimą. Profesijos pakeitimas dar nereiškia, kad anksčiau buvo pasirinkta blogai. Laikui bėgant, poreikiai, vertinimai, interesai gali keistis, o tai savo ruožtu sukelia norą ieškoti naujos darbo srities. Karjera - tai stimulas, verčiantis žmogų siekti geresnių darbo rezultatų, jo našumo, tobulėjimo. Ir kiekvieno žmogaus karjeros supratimas yra individualus. Tikrai ne visi trokšta užimti aukštas vadovaujančias pareigas. Yra žmonių, kuriems siekti karjeros reiškia planuoti atitinkamą tobulėjimą tam tikroje srityje ar profesijų grupėje. Vadinasi, organizacijoje negali būti sukurta ir visiems darbuotojams taikoma viena karjeros planavimo strategija. Todėl palaipsniui karjeros planavimo ir formavimo iniciatyva perduodama patiems darbuotojams. Tuo tarpu organizacijos užduotis visapusiškai paremti darbuotojus, siekiančius karjeros, suteikti reikiamą informaciją bei apmokymą. Tačiau už galutinę savo karjeros sėkmę atsakingi tik jie patys. Tokia pozicija yra prasminga, nes visada atsiranda darbuotojų, kuriuos visiškai patenkina jų užimamos pareigos ir atliekamas darbas. Jų niekada nereikia versti sudarinėti profesinio augimo planų, tik būtina informuoti apie papildomas galimybes, kurios atsivertų, jeigu jie panorėtų planuoti savo tolesnę karjerą.
Taigi karjeros planavimą įmonėse reikia organizuoti dvejomis pagrindinėmis kryptimis:
• iš darbuotojo pusės, individualiai planuoti savo karjerą;
• iš organizacijos pusės, organizuoti darbuotojo individualios karjeros rėmimą, sudarant įvairias karjeros planavimo programas.
Darbuotojo ir organizacijos vaidmuo formuojant darbuotojo karjerą
Karjeros planavimo procesas susideda iš penkių pagrindinių etapų:
1 etapas - savęs įvertinimas. Šio etapo tikslas - pažinti save, objektyviai įvertinti savo polinkius, motyvus, sugebėjimus, padėtį bei asmeninio gyvenimo ir darbo siekius. Darbuotojas turi pažvelgti į save kritiškai, tarsi kito žmogaus akimis. Reikia sąžiningai atsakyti į tokius klausimus: Koks žmogus aš esu? Kokių turiu sugebėjimų? Kokios yra mano vertybės ir interesai? Ką man patinka daryti? Kas man nepatinka? Kokios yra mano stipriosios ir silpnosios pusės? Kokie yra mano pasiekimai?
Savęs įvertinimas yra pakankamai sudėtingas dalykas. Todėl siekiant padėti darbuotojams tai atlikti kokybiškai, organizacijose reikėtų turėti standartines savęs įvertinimo formas. Jose suformuluoti klausimai labai palengvina šį darbą.
Savęs įvertinimui yra būdingas subjektyvumas. Todėl asmeninę darbuotojo nuomonę reikia papildyti vadovų ir kolegų nuomone. Tai leis gauti pilną ir objektyvų darbuotojo įvertinimą.
2 etapas - galimybių numatymas. Šio etapo tikslas - darbuotojo sugebėjimus, interesus, vertybes, poreikius susieti su karjeros galimybėmis. Žvelgiant į priekį, labai svarbu nepervertinti savo galimybių. Čia ypatingą svarbą įgauna informacijos suteikimas. Darbuotojai turi žinoti, kokias galimybes turi kiekvienas jų kilti karjeros laiptais būtent toje organizacijoje. Turėdamas tokią informaciją, žmogus realiau įsivaizduotų, kokiam darbui reikia geriau pasirengti.
3 etapas - tikslų nustatymas. Apie tikslų formulavimą jau buvo kalbėta ? knygos skyriuje. Čia paminėsime tik tiek, kad aiškiai įvardijus asmeninius siekius ir potencialias galimybes, reikia apsibrėžti ir savo karjeros tikslus. Planuojant savo karjeros tikslus, yra tikslinga laikytis ir keleto specifinių reikalavimų. Tai yra tikslų aprašymas pagal taip vadinamą K-M-A-V-E metodą. Tai yra, tikslai turi būti:
• konkretūs ir pamatuojami. Išreiškiant tikslus konkrečiais, pamatuojamais dydžiais, sukuriama aiški tolesnių sprendimų ir karjeros eigos vertinimo bazė. Taip lengviau nustatyti, kaip sekasi darbuotojui įgyvendinti jo tikslus;
• motyvuojantys. Tikslų, kurie viršija darbuotojų galimybes, nustatymas gali turėti pragaištingas pasekmes. Žmonės, iškėlę sau pernelyg aukštus, sunkiai įgyvendinamus tikslus, gali nusivilti, supratę, kad tai neatitinka jų galimybių. Gerai, jeigu tai bus laiku pastebėta. O jei darbuotojas tai supras tik brandaus amžiaus, ar nebus vėlu pakeisti tikslus ir siekti naujų? Be to, nerealūs tikslai dažniausiai labai sumažina žmonių motyvaciją, pasiruošimą jų siekti;
• visuomet prieš akis. Norint sėkmingai siekti tikslo, jo reikia nepamiršti. Todėl yra tikslinga suformuluotą tikslą užsirašyti ar pavaizduoti paveikslu ir tokį jį pakabinti matomoje vietoje, kad laikas nuo laiko būtų galima tiesiog matyti ir tuo pačiu bandyti paveikti mūsų pasąmonę;
• vaizdingi. Tikslai turi būti akivaizdūs, žmogus turi aiškiai įsivaizduoti, kas įvyks, kai tikslas bus pasiektas. Tam tikro paveikslo, vaizdo turėjimas gali veikti labai motyvuojančiai.
• etiški. Mūsų užsibrėžti tikslai turi būti etiški, nekenkti kitiems.
Pagrįstų ir motyvuojančių tikslų nustatymas yra vienas svarbiausių efektyvaus karjeros planavimo elementų, tačiau savaime tai dar negarantuoja sėkmingo jų įgyvendinimo. Tikslai yra tarsi orientyrai, nurodantys darbuotojui, ką jis nori pasiekti. Į klausimą, kaip tai padaryti, turi atsakyti parengtas konkretus karjeros planas.
4 etapas - individualių karjeros planų parengimas. Nustačius tikslus, galima pereiti prie konkretaus individualios karjeros plano sudarymo. Šiame plane turi atsispindėti keletas svarbių momentų:
• trumpalaikiai ir ilgalaikiai darbuotojo tikslai;
• sekantis profesinio augimo etapas;
• naujos žinios, kvalifikacija, patirtis, kurias turi įgyti darbuotojas;
• pagrindinės priemonės, kurios leistų pasiekti nusibrėžtus tikslus (pvz., neakivaizdinis mokymasis, mokymasis po darbo, dalyvavimas pravedant tam tikrus renginius ir pan.);
• organizacijos įsipareigojimai, padedantys darbuotojui pasirengti sekančiam karjeros etapui (pvz., mokymo organizacijoje organizavimas, stažuotės, profesijos pakeitimas, pervedimas laikinam darbui į kitus padalinius ir pan.).
Paprastai individualus karjeros planas oficialiai fiksuojamas specialiame dokumente. Jis turi būti suderinamas bendrų darbuotojo ir jo vadovo konsultacijų metu. Labai svarbu, kad būtų išsiaiškinama, kokios paramos reikės darbuotojui, kad šis galėtų sėkmingai įgyvendinti plane numatytus tikslus. Be to, turi būti aptarta ir tolesnė plano realizavimo kontrolės tvarka bei nustatyti aiškūs vertinimo kriterijai.
5 etapas - plano įgyvendinimas. Darbuotojui, parengusiam išsamų ir pagrįstą karjeros planą, labai svarbu, kad organizacijos aplinka jį palaikytų. Karjeros realizavimo sėkmė labai priklauso nuo vadovų domėjimosi plano įgyvendinimo rezultatais. Todėl organizacijoje turi būti organizuojami reguliarūs darbuotojų karjeros eigos aptarimai. Tokie pokalbiai yra traktuojami kaip pagalba ir turi būti pravedami ne rečiau kaip kartą per metus.

7. VADOVAVIMAS

Vadovavimas - tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus.
Vadovavimas, visų pirma, pasireiškia vienų žmonių įtaka kitiems žmonėms. Čia yra svarbu žinoti, kuo remdamiesi vadovai daro įtaką pavaldiniams. Tam jie gali naudotis konkrečiomis poveikio formomis, tam tikrais vadovavimo (valdymo) būdais ir metodais bei atitinkamu vadovavimo stiliumi (apie vadovavimo stilius plačiai bus kalbama kitame knygos skyriuje).

7.1.2.Vadovų poveikio formos

Galima išskirti tokias pagrindines vadovų poveikio formas.
Valdžia, paremta prievarta. Šiuo atveju įtaka pavaldiniams daroma per baimę, t.y. pavaldinys tiki, kad vadovas gali jį nubausti tokiu būdu, kuris sukliudys jam patenkinti kokius nors poreikius. Taigi, jis bijo. Netgi tais atvejais, kai prievartos nėra, baimė tampa priežastimi, dėl kurios žmonės sąmoningai ar nesąmoningai pasiduoda kitų įtakai. Vadovai turi daug galimybių panaudoti baimę ir prievartą, nes būtent darbovietėse žmonės patenkina daugelį savo poreikių. Kai kada baimę taip lengva naudoti, kad daug vadovų tuo naudojasi: užuomina apie atleidimą iš darbo, įgaliojimų sumažinimą, pažeminimą pareigose, ir tai duoda greitus rezultatus.
Valdžia, paremta atlyginimu. Šiuo atveju įtaka daroma per teigiamus stimulus. Pažadėti didesnį atlyginimą dažnai yra pats veiksmingiausias būdas daryti įtaką. Darbuotojai tam nesipriešina, nes mainais už vadovo norų įvykdymą gaus atlyginimą. Tokia valdžia yra stipri ir veiksminga, jei vadovai žino, kokio atlyginimo pavaldiniai tikisi. Praktinėje veikloje tai sunku įgyvendinti, nes ištekliai visada yra riboti.
Teisinė valdžia. Tai yra įtaka per tradicijas. Darbuotojas įsitikinęs, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga juos vykdyti. Tikra teisinė valdžia yra tada, kai pavaldinys klauso vadovo tik todėl, kad jis yra aukštesnėje hierarchinėje pakopoje. Tradicijos yra labiausiai paplitusi įtakos forma. Jas galima naudoti tada, kai visuomenės kultūros normos remia pažiūrą, kad paklusnumas valdžiai yra pageidaujamas. Tradicijomis paremta valdžia griūna, kai nepatenkina lojalių jos šalininkų poreikių. Tradicijos organizacijoms yra labai reikšmingos. Būtų sugaištama labai daug laiko ir padaroma išlaidų, jeigu, duodant naują užduotį, reikėtų kaskart siūlyti atlyginimą. Be to, tokia valdžia gana patrauklus įrankis, nes ji nuasmenina: žmogus reaguoja ne į asmenį, o į pareigas. Tačiau tradicijos gali būti žalingos, įgyvendinant naujoves. Tada sakoma: “mes visą laiką darėm taip ir buvo gerai”. Jos silpnėja, kai tarp atlyginimo ir tradicinių vertybių nėra aiškaus ryšio.
Ekspertinė valdžia. Šiuo atveju įtaka daroma per protingą tikėjimą. Darbuotojai tiki, kad vadovas turi ypatingų kokios tai problemos ar srities žinių ir pasikliauja jo išmanymu (pvz., paciento santykiai su gydytoju).
Etalono valdžia. Ji paremta vadovo asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Tai grynai asmeninė įtaka.
Paskutinieji dešimtmečiai Vakarų šalyse yra charakterizuojami keletu būdingų bruožų. Visų pirma, žymiai pakilo žmonių išsilavinimo lygis. Tai, savo ruožtu, sąlygojo, jog tarp pavaldinių ir vadovų didele dalimi išnyko ilgus metus egzistavęs intelektualinis skirtumas. Be to, mažėja ir socialiniai bei finansiniai skirtumai. Žmonėms vis aktualesniu tampa aukštesnio lygio poreikių patenkinimas, kas keičia ir jų reikalavimus pačio darbo turiniui.Tokia situacija įneša ir atitinkamas pataisas į vadovų galimybes įtakoti pavaldinių elgesį. Vis dažniau vietoje tradicinių metodų panaudojimo jie turi siekti bendradarbiavimo ir palaikymo iš pavaldinių pusės. Todėl vis reikšmingesnėmis tampa dvi poveikio priemonės - įtikinimas ir įtraukimas.
Įtikinimas. Vadovas turi valdžią pavaldiniams jau vien dėl savo formalios padėties. Nuo jo priklauso tokių klausimų, kaip darbo užmokesčio padidinimas, karjera, platesnių įgaliojimų suteikimas, socialinių poreikių patenkinimas ir kt., sprendimas. Tačiau, iš kitos pusės, ir pavaldiniai turi tam tikrą valdžią. Vadovas yra priklausomas nuo pavaldinių sugebėjimo ir noro atlikti užduotis, jų turimos informacijos, įtakos kitiems darbuotojams ir pan. Todėl vadovui yra labai svarbu, kad pavaldiniai suprastų, ką ir kodėl jie turi daryti. Viena efektyviausių poveikio priemonių, užtikrinančių palaikymą iš pavaldinių pusės, ir yra įtikinimas. Šiuo atveju vadovas tiesiai nesako, ką darbuotojas turi padaryti, o bando tai jam “parduoti”.
Naudodamas įtikinimą, vadovas pripažįsta, kad tam tikra dalimi yra priklausomas nuo pavaldinių. Todėl, net ir turėdamas formalius įgaliojimus daryti konkrečius pokyčius ar veiksmus be pavaldinių sutikimo, jis stengiasi išklausyti jų nuomones bei išaiškinti, kodėl tie pokyčiai ar veiksmai yra reikalingi. Tokiu būdu vadovas apeliuoja į pavaldinių pagarbos poreikius. Kada darbuotojai turi aiškiai išreikštus pagarbos, autoriteto poreikius, tada poveikis įtikinimo būdu yra labai veiksmingas.
Efektyvus įtikinimas iš vadovo reikalauja daug daugiau sugebėjimų ir pastangų, negu paprasto įsakymo davimas. Vadovo sugebėjimas įtikinti priklauso nuo visos eilės veiksnių. Visų pirma., yra labai svarbi pačio vadovo asmenybė. Dažnai bandymai įtikinti baigiasi nesėkme ne todėl, kad pavaldinys iš principo nepritartų siūlomai idėjai, o todėl, kad jam paprasčiausiai nepatinka pats ją siūlantis asmuo. Kitas svarbus momentas - pasitikėjimas vadovu, jo dalykine ir socialine kompetencija. Kada pavaldiniai tiki, kad vadovas siūlo gerą ir naudingą idėją, jie daug lengviau ir greičiau jai pritaria. Tačiau bene svarbiausia sėkmingo įtikinimo sąlyga yra sugebėjimas palenkti žmones priimti siūlomą požiūrį.
Be to, vadovas, norėdamas įtikinti pavaldinį, pirmiausia turi turėti aiškų supratimą apie pastarojo poreikius ir apeliuoti į juos. Taip pat, vadovas privalo parodyti, kad jam yra labai svarbi pavaldinio nuomonė ir palaikymas. Tik tokiu būdu bus galima panaudoti pagrindinius poveikio įtikinant privalumus: padidės vidinė pavaldinių motyvacija, jų darbo nereikės griežtai kontroliuoti ir yra didelė tikimybė, kad padarys jie daugiau už minimalių reikalavimų atlikimą.
Įtraukimas į valdymą. Pasirinkdamas poveikį per darbuotojų įtraukimą į valdymą, vadovas eina dar toliau. Vietoje to, kad įtikintų pavaldinį priimti jau suformuluotą tikslą, vadovas patį pavaldinį įtraukia į tikslų formulavimo ir sprendimų priėmimo procesą. Šiuo būdu vadovas apeliuoja į darbuotojų aukščiausio lygio (valdžios, kompetencijos, pasisekimo, asmenybės ugdymo, saviraiškos) poreikius. Toks poveikis yra sėkmingas todėl, kad žmonės, įkvėpti aukšto lygio poreikių. paprastai su didžiausiu noru dirba, siekdami tų tikslų, kurie buvo nustatyti jiems patiems dalyvaujant. Tokiu būdu yra siekiama apjungti į vieną visumą valdžią, kurią turi vadovas, ir valdžią, kurią turi pavaldiniai.
Poveikis per darbuotojų įtraukimą į valdymą yra įgyvendinamas plačių teisių priimti savarankiškus sprendimus delegavimo keliu. Tačiau reikia nepamiršti, jog šiuo atveju vadovavimas bus efektyvus tik tada, kada pavaldinius motyvuoja galimybė patenkinti būtent aukštesnio lygio poreikius. Todėl vadovas prie įgaliojimų delegavimo turi prieiti labai individualiai. Savaime suprantama, kad deleguoti pareigas ir įgaliojimus tam nepasiruošusiam žmogui būtų be galo neprotinga. Tokių žmonių augimui reikalingas laikas. Tai reiškia, kad vadovas, norėdamas įtraukti pavaldinius į valdymą, turi sudaryti sąlygas, skatinančias jų augimą bei norą prisiimti didesnę atsakomybę.

7.3.1.2. Tradicinių ir naujųjų vadovavimo stilių klasifikacija

Skirstant vadovavimo stilius į tradicinius ir naujuosius, atsižvelgiama į tai, kaip pasikeitė praktinis požiūris į vadovo poveikio pavaldiniams pobūdį.
Tradiciniai vadovavimo stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimus, pavaldiniai tam didesnės įtakos neturi, jie tik sprendimus pripažįsta ir vykdo. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Vadovaujant šiuo stiliumi, reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo.
Tradiciniams vadovavimo stiliams priskiriami charizmatinis, patriarchalinis, autokratinis ir biurokratinis stiliai.
Charizmatinis vadovavimo stilius - tai vadovavimas, remiantis asmeninio spinduliavimo jėga (Dievo dovana). Vadovui duota išskirtinė dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas. Galima teigti, kad vadovas šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga. Nesuprimityvinant šio reiškinio, galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Kartu galima suabejoti, ar vadovavimas šiuo atveju yra mokslas. Charizmatiniam vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai. Jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai.
Patriarchalinis vadov

Raktiniai žodžiai

• personalo valdymas
• personalo planavimas
• karjeros valdymas