Organizacijų tipai ir valdymas

Tema	Vadyba
Tipas	Referatas
Aprašymas	Organizacijų pasaulyje, kuris pasižymi laiko trūkumu, siekiu didinti darbuotojų produktyvumą ir stipriai konkuruoti rinkoje, nestebėtina, kad daugelis darbuotojų jaučia spaudimą ieškoti trumpiausių kelių, nepaisyti taisyklių ir užsiimti abejotina veikla.
Patalpinta	2005-08-18
Parsisiuntė	28834
	Parsisiųsti39 KB

Išsamus aprašymas

Organizacijų nariai vis dažniau susiduria su etinėmis dilemomis - situacijomis, kai reikia apibrėžti, koks elgesys yra teisingas ir koks ne. Pavyzdžiui. jie turėtų „kelti triukšmą", jei kompanijoje pastebėtų kokią nors nelegalią veiklą? Ar turėtų vykdyti įsakymus, su kuriais asmeniškai nesutinka? Ar turėtų perdėtai įvertinti jiems patinkančio darbuotojo darbą, žinodami, kad toks įvertinimas gali šiam darbuotojui padėti išsaugoti darbo vietą? Ar jie gali organizacijoje leisti „užsiiminėti politika", kuri padėtų kilti karjeros laiptais?
Niekada nebuvo aiškiai apibrėžta, kas yra geras etiškas elgesys. O pastaraisiais metais riba, skirianti dorą elgesį nuo nedoro, tapo dar neaiškesnė. Darbuotojai mato, kaip aplinkiniai žmonės elgiasi neetiškai, - išrinkti valdžios atstovai apkaltinami už išpūstas išlaidų ataskaitas ar už kyšius; klestintys aukščiau rango vadovai naudojasi kompanijos vidaus informacija, siekdami asmeniškai pasipelnyti; netgi Jungtinių Valstijų prezidentas davęs priesaiką iškraipo tiesą. Kai tokie žmonės nutveriami prasižengimo vietoje, girdime pasiaiškinimus, kad „Visi šitaip daro", jog „šiandien reikia naudotis bet kuria proga" arba „nemaniau, kad mane sučiups", arba „viskas priklauso nuo to, kaip į tai pažiūrėsime".
Vadovai ir jų organizacijos įvairiai reaguoja į šią problemą. Jie rašo ir platina etikos kodeksus, kad iškilus etinėms dilemoms padėtų darbuotojams susiorientuoti. Jie rengia seminarus ir kitas mokymo programas, kurių tikslas - pagerinti etišką elgesį. Jie samdo patarėjus, su kuriais labai dažnai galima susisiekti anonimiškai, kad, pavyzdžiui, būtų galima aptarti etikos klausimus. Taip pat jie aptaria apsaugos mechanizmus, užkertančius kelią neetiškam darbuotojų elgesiui.
Šiuolaikinis vadovas privalo sukurti etiškai sveiką klimatą, kuriame jo darbuotojai galėtų produktyviai dirbti ir kiek įmanoma rečiau susidurtų su dviprasmybėmis doro ir nedoro elgesio požiūriu. Kokių veiksmų gali imtis vadovai, kad sukurtų etiškai sveiką klimatą ir padėtų darbuotojams susivokti etiškai dviprasmiškose situacijose.


1. KOKS VADOVAS, TOKIA IR ORGANIZACIJA

Šiuolaikinė visuomenė skuba gyventi. Laimi tas, kas spėja įsijausti į dabartinį ritmą - tas, kuris yra stipresnis, aktyvesnis, gabesnis, apsukresnis, kūrybiškesnis, mokantis greičiau nei kiti prisitaikyti ir keistis. Dabar, XXI a. pabaigoje, tokios savybės ypač svarbios organizacijoms ir jų darbuotojams. Atitikti šiandieninio sudėtingo pasaulio reikalavimus nėra lengva; ekonomikoje savo sąlygas diktuoja rinka - norint, kad organizacija klestėtų, galėtų greitai ir kokybiškai patenkinti vartotoji, užsakovų interesus, pati turi būti efektyvi, "sveika", sugebanti sėkmingai įveikti iškylančius sunkumus.
Kas gi lemia organizacijų veiklos sėkmę - struktūra, darbuotojai, materialiniai resursai, tikslai? Taip. Tačiau daugelis autorių neįvertina lemiamos aukščiausio lygio vadovo reikšmės organizacijos struktūros lankstumui, darbuotojų santykiams, turimų resursų panaudojimui, keliamų tikslų realistiškumui, visos organizacijos klimatui ir kultūrai. Kaip teigia du amerikiečių fsichologai Manfred F.R. Kets De Vries ir Danny Miller, svarbi organizacijų efektyvumo sąlyga yra sveikas visos organizacijos vadovas. Jie atliko daug tyrimų organizacijose ir pastebėjo, kad yra panašumų tarp liguistų ir neadekvačių vadovų elgesio ir organizacijų veiklos ypatumų. Vadovų uždarumas, jautrumas, įžeidumas, smulkmeniškumas, įtarumas neigiamai veikia darbuotojų santykius, organizacijos planų kūrimą ir vykdymą, organizacijos padėtį rinkoje, finansus ir t.t M.F.R. Kets De Vries ir D.Miiler visus liguisto elgesio vadovus suskirstė į 5 tipus:
1. Rizikuojantys.
2. Pasyvieji.
3. Įtarieji.
4.Pedantai.
5. Atsiskyrėliai (uždarieji).
Kiekvieno tipo vadovas turi tik tam būdingus charakterio bruožus, fantazijas ir su tuo susijusius pavojus. Šios vadovų ypatybės, fantazijos atsispindi ne tik vadovų elgesyje, bet ir visos kompanijos veikloje, strategijoje, bendrame klimate ir struktūroje. Taigi galime kalbėti apie 5 organizacijų tipus - rizikuojanti, pasyvioji, įtarioji, pedantiškoji ir uždaroji organizacija.

1.1. Rizikuojančioji organizacija.
Šio tipo organizacijos yra labai aktyvios, impulsyvios, perdėtai drąsios, rizikuojančios, linkusios į avantiūrizmą, jų veikimo kryptis sunkiai nusakoma, nuolat kinta. Tai per daug laisvos, nesuvaldomos organizacijos. Priimdamas sprendimus tokios organizacijos vadovas linkęs pasikliauti savo nuojauta ir įspūdžiais, o ne realiais faktais; jį žavi pavojai ir naujos galimybės. Toks vadovas linkęs perdėtai pasitikėti savo jėgomis, visą valdžią laiko savo rankose, tik jis turi visą informaciją ir priima galutinius sprendimus, įgyvendina savo, o ne visos komandos sumanymus. Toks vadovas gali nemotyvuotai, t.y. neatsižvegdamas į rinkos reikalavimus, kolegų patarimus pradėti gaminti naują produkciją, investuoti didelę firmos kapitalo dalį į labai rizikingą ir nepatikimą biznį, visiškai atsisakydamas senesnės, patikimos veiklos.
Tokios firmos tikslas - nesuvaldomas augimas, plėtimasis - atspindi aukščiausio lygio vadovo poreikį būti dėmesio centre, pasijusti reikšmingam sau ir kitiems.
Tačiau dažnai rizikuojančiosios organizacijos struktūra yra per daug primityvi plačių užmojų įgyvendinimui, nes:
1. Aukščiausio lygio vadovas turi per daug galios, jis kontroliuoja net nereikšmingų sprendimų priėmimą neduodamas laisvės valdiniams. Jis nori jaustis esąs svarbus, reikalingas bei prisiimti visus apdovanojimus ir garbę.
2. Nėra efektyvios informacijos sistemos. Dažnai aukščiausio lygio vadovas turi per mažai laiko domėtis rinka, jos keliamais reikalavimais, varžovais (mat daug laiko jis praleidžia kontroliuodamas valdinius, už juos vykdydamas jų darbus) ir todėl veikia vadovaudamasis ne realiais faktais, o savo intuicija.
3. Vadovo dominavimas, įžūlumas, pykčio protrūkiai trukdo efektyviam bendravimui organizacijos viduje.
1.2. Pasyvioji organizacija
Šiai organizacijai būdingas neveiklumas, pasyvumas, jai trūksta pasitikėjimo, ji yra konservatyvi ir uždara. Tokioje organizacijoje vykdoma tik tai, kas iš anksto suplanuota, ji neskatina iniciatyvos ir rizikos, vyrauja betiksliškumo atmosfera, rutina.
Nemažai pasyviųjų firmų yra gan neblogai įsikūrusios ir sėkmingai dirba ten, kur rinka, technologija ir konkurencija yra gan stabili.
Tokios organizacijos linkusios turėti tvirtus tarifus, prekybos ribotumą, sudaryti prekybines sutartis tik su žinomais, patikimais partneriais.
Kadangi tokia organizacija dirba pagal iš anksto numatytus planus ir projektus, nelinkusi lenktyniauti, keistis, turi tuos pačius vartotojus ir tiekėjus, jai nesudėtinga vadovauti - tokios organizacijos valdžia yra centralizuota, kiekvienas žino savo vietą ir pareigas. Svarbu ne vadovo sugebėjimai, iniciatyvumas, kūrybiškumas, veiklumas, kompetencija, o organizacijoje jo užimama pozicija. Kontrolės sistema - formali. Organizacija priešinasi pasiūlymams keistis, naujoms veiklos kryptims ir programoms. Vadovai ir valdiniai jaučiasi esą nepajėgūs ir nekompetentingi daryti ką nors naujo, neįprasto. Patenkintos esama padėtimi, šios firmos mažai dėmesio skiria naujų rinkos galimybių, varžovų gaminamos produkcijos analizei, vartotojų poreikių išsiaiškinimui.
Trumpai kalbant, tokioje organizacijoje vyrauja stagnacija ir nedėmesingumas naujovėms.
Apatiškiems vadovams trūksta energijos ir noro nustatyti aiškius firmos tikslus ir veikimo kryptis, strategiją. Pasyvios organizacijos gamina tą pačią produkciją ne dėl vadovų konservatyvizmo ar užsispyrimo, o dėl jų neveiklumo, pasyvumo. Kartu vadovai supranta, kad jų organizacija turėtų tobulėti, augti, prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, kelti reikalavimus būti efektyvesne, bet dėl apsnūdimo jie daug laiko praleidžia svarstydami kasdienines veiklos detales ir todėl atidėlioja svarbiausius, aktualiausius sprendimus.

1.3. Įtarioji organizacija
Tokios organizacijos vadovas įtarus ir nepasitikintis. Jis sukuria sudėtingos kontrolės ir informacijos rinkimo sistemas, kad pabrėžtų savo organizacijos išskirtinumą ir galėtų laiku pastebėti grėsmę, kurią nuolat kelia išorinis pasaulis -vyriausybė, varžovai ar pirkėjai. Organizacijos viduje tokie vadovai sukuria biudžeto, kainų, pelno apskaičiavimo sistemas, įtarieji vadovai nuolat budrūs, pasirengę nenumatytiems atvejams.
Įtarumo atmosfera turi įtakos sprendimų priėmimui. Firmos vadovai linkę nepasitikėti išorine aplinka, tačiau tarpusavyje stengiasi visokeriopai dalytis turima informacija, kartu aiškintis organizacijos problemas ir ieškoti jų sprendimų būdų. Taip elgtis yra saugiau, negu slėpti informaciją vienas nuo kito: kiekvienas turi viską žinoti apie tai, kas vyksta organizacijoje, kad galėtų geriau apsaugoti organizaciją nuo grėsmingos aplinkos.
Tačiau toks sprendimų priėmimo būdas, kai iš skirtingų organizacijoje dirbančių žmonių renkama panaši informacija, turi ne tik teigiamų , bet ir neigiamų ypatumų. Viena, firmos vadovai gali susirinkti labai tikslią informaciją ir priimti optimaliausią sprendimą ir, antra vertus - perdėtas įtarumas ir smulkmeniškumas gali neigiamai veikti darbuotojų nuotaikas ir pasitikėjimą, be to, tam sugaištama daug vertingo laiko ir energijos.
Įtariųjų firmų veiklos pobūdis labai įdomus: pavyzdžiui, jei varžovai sumažina kainas, įtari firma išanalizuoja šį pokytį ir pati dažniausiai sumažina savo produktų kainas; jei kita firma pradeda sėkmingai gaminti naują produktą, įtari firma taip pat daro tą patį.
Atrodytų, įtari organizacija linkusi veikti, keistis, o ne stovėti vietoje. Bet iš tiesų įtariųjų firmų strategija yra gana konservatyvi: įtarumas, nuolatinis pavojaus laukimas sukelia pasipriešinimą naujovėms, rizikos baimę. Orientacija į kitų veiklą trukdo sukurti pastovią ir tvirtą savo strategiją.
Įtariosios organizacijos per daug reikšmės skiria išorinėms jėgoms (vyriausybei, vartotojams, varžovams) ir nepakankamai įvertina aiškių tikslų, planų svarbą. Įtarios firmos dažnai stengiasi paįvairinti produkciją (juk gaminti tik vieną produktą gana rizikinga), bet veiklos išplėtimui reikia daugiau kontrolės ir informaciją teikiančių mechanizmų, o tai vėl gi sukelia organizacijos baimę ir nepasitikėjimą.
Organizacijų įtarumą gali sukelti įvairios priežastys - pasikeitę įstatymai, stiprūs varžovai, rinkos pasiūlos ir paklausos pokyčiai.
Šie veiksmai gali neigiamai paveikti sėkmingai funkcionuojančią organizaciją ir jos vadovą. Vadovas pradeda nepasitikėti savo jėgomis, tampa nervingas , įtarus, nori kontroliuoti situaciją.

1.4. Pedantiškoji organizacija
Tokia organizacija linkusi laikytis ritualų. Joje kiekviena veikla iš anksto smulkiai suplanuojama ir dirbama griežtai laikantis to plano. Didelė reikšmė teikiama kruopštumui, nuoseklumui, užbaigtumui, suderinamumui.
Pedantiškoje organizacijoje (kaip ir įtarioje) taip pat sukuriamos formalios kontrolės ir informacijos sistemos. Skirtumas tarp įtarios ir šitokios organizacijos tas, kad čia kontrolės ir informacijos sistemos naudojamos organizacijos viduje: strategijos, efektyvumo, kainų nustatymo, planų sudarymo ir įgyvendinimo tikrinimui, o įtarioje - išorinių sąlygų kontroliavimui.
Pedantiškojoje organizacijoje ne tik smulkiai suplanuojamos produkcijos gamybos, marketingo ir panašios procedūros, bet pasakoma net tai, kaip žmonės turėtų rengtis, galvoti, kokiomis vertybėmis vadovautis darbe, kaip ir su kuo turėtų bendrauti savo darbo vietoje.
Tokiai organizacijai būdinga griežta hierarchija - kiekvienas darbuotojas tikslai žino savo vietą, teises ir pareigas.
Organizacijos vadovas visada stengiasi numatyti tolesnį "ėjimą", kad galėtų išvengti nemalonumų, problemų. Jis rūpestingai iš anksto sudaro smulkmeniškus veiklos planus, numatydamas, kaip paskirstyti biudžetą, Panaudoti turimą kapitalą, kas vykdys darbus ir kokie bus kontrolės mechanizmai.
Pedantiškoji organizacija nuo įtariosios skiriasi dar ir tuo, kad ji turi aiškią savo veiklos kryptį, politiką, tikslus, planus bei kompetenciją - gabumus, žinias, informaciją,- reikalingus tiems planams ir tikslams įgyvendinti. Įtarioji organizacija linkusi orientuotis į išorinį pasaulį, jame slypinčius pavojus, o pedantiškumo šalininkė orientuojasi į pačios galių, turimų resursų analizę. Tačiau nepakankamai įvertindama išorinio pasaulio reikalavimus, tokia organizacija gali iškelti gana neadekvačias tikslus - pavyzdžiui, organizacija gali turėti tikslą būti pirmąja naujovių diegėja rinkoje - ir ji stengiasi tai įvykdyti, neatsižvegdama, ar tas naujas produktas iš tiesų reikalingas vartotojui.
1.5. Uždaroji organizacija
Šioje organizacijoje, kaip ir pasyvioje, nėra realaus vadovo.
Šioje organizacijoje aukščiausio lygio vadovas uždaras, nenoriai bendraujantis su savo valdiniais, nes (dažnai dėl skausmingo praeities patyrimo) mano, kad santykiai su kitais gali baigtis nemaloniai. Tokiems žmonėms svajonės atstoja realios tikrovės trūkumą. Jie dažniausiai sėdi užsidarę savo kabinete ir būna labai nepatenkinti, kai kas nors juos "trukdo".
Dažnai tokių organizacijų veikloje reikšmingiausi yra antro (žemesnio) lygio vadovai. Jie savo veiklumu, mokėjimu ir noru bendrauti, žmogiška šiluma ir jautrumu kitiems žmonėms gali kompensuoti aukščiausio lygio vadovo trūkumus.
Kartais žemesnio lygio vadovai tokiose organizacijose turi puikias galimybes padaryti karjerą, užimti aukščiausią postą.
Tokiose organizacijose neretai vyrauja konkurencija, lenktyniavimas ar net atvira kova tarp žemesnio lygio vadovų ne tik dėl valdžios, bet ir dėl aukščiausio lygio vadovo palankumo, malonės.
Realaus vadovavimo trūkumas ir kovos dėl valdžios padarinys tas, kad organizacija nesukuria savo veiklos strategijos. Vadovas, besijaučiantis nesaugiai, atitrūkęs nuo tikrovės, išsisukinėjantis, svyruoja tarp savo numylėtinio valdinio ir kitų valdinių pasiūlymų.
Organizacijoje nuolat kuriamos įvairios koalicijos ar mini imperijos, kurios dažnai kovoja tarpusavyje dėl vadovo palankumo ir galios daryti įtaką. Tai atsispindi firmos strategijoje: firma plaukia pasroviui, joje nuolat vyksta pokyčiai, kurių greitai atsisakoma, priklausomai nuo to, kuri grupė organizacijoje "užgrobia" valdžią ar įgyja didžiausią palankumą.
Toks organizacijos susiskaldymas į tarpusavy kovojančias grupuotes kliudo efektyviai komunikacijai ir veiklos koordinacijai. Informacija dažnai naudojama kaip jėgos šaltinis, o ne kaip priemonė, padedanti prisitaikyti prie aplinkos reikalavimų. Vadovų grupuotės sukelia barjerus, trukdančius laisvai tekėti informacijai. Bet tai ne vienintelis informacijos sistemos trūkumas, kitas – tai informacijos apie išorinį pasaulį, rinką, varžovų gaminamą produkciją, vartotojų poreikių nebuvimas, taip yra dėl to, kad organizacijos darbuotojai daugiausia dėmesio skiria asmeninėms ambicijoms, rūpinasi kaip įtikti aukščiausiojo norams. Jiems patogiau ignoruoti realius įvykius, kurie gali netinkamai paveikti jų elgesį ir sukelti konfliktus su atsiskyrėliu vadovu.
Tokie yra 5 M.F.R.Kets De Vries ir D.Miller aprašyti neefektyvių vadovų ir organizacijų tipai. Bandant ieškoti atsakymo, kodėl nesiseka vienai ar kitai organizacijai, svarbu išsiaiškinti ne tik tos organizacijos strategijos, planavimo, gamybos kontrolės, darbuotojų parinkimo sistemų trūkumus, bet ir tai, koks žmogus vadovauja tai organizacijai.
Labai dažnai galima kurti naujas darbo pagerinimo, informacijos ar kontrolės sistemas, Dėt jos nebus sėkmingai įgyvendintos tol, kol aukščiausio lygio vadovas gyvens liguistų fantazijų pasauly.
Šiuolaikinei organizacijai, jos sėkmei, tobulėjimui, efektyvumui užtikrinti reikalingas realistiškas, mokantis bendrauti, besidomintis išoriniu pasauliu ir tuo, kas vyksta jo firmos viduje, saikingai rizikuojantis ir saikingai atsargus vadovas.
Šis modelis remiasi prielaida, kad nustatant vadovo sėkmės priežastis, svarbu nagrinėti vadovo realų elgesį, o ne jo asme¬nybės bruožus. Pradžią šiam vadovavimą aiškinančiam po¬žiūriui davė Ohajo (JAV) valstijos universitete atlikti tyrimai. Buvo surinkta daugybė teiginių, aprašančių vadovo elgesį, t.y., tai, ką vadovas daro, darbo metu atlikdamas savo funkcijas. Sugrupavus šiuos teiginius, skirtos dvi pagrindinės vadovo elge¬sio dimensijos: pagarba ir struktūravimas.
Pagarbos dimensija apima elgesį, kuriuo vadovas reiškia pagarbą savo pavaldiniams ir pasitikėjimą jais, rūpinasi jų poreikiais ir interesais, skatina dalyvauti darbo problemų svars¬tyme ir sprendimų priėmime. Taip besielgiantys vadovai aiškiai orientuojasi į gerų tarpasmeninių santykių darbo aplinkoje sukūrimą.
Struktūravimo dimensija apima elgesį, kuriuo vadovas organizuoja ir struktūruota darbo grupės veiklą, ją planuoja, apibrėžia kiekvieno grupės nario vaidmenį, paskirsto užduotis ir kontroliuoja jų atlikimą. Toks vadovo elgesys nurodo jo orientaciją į gamybą, darbo užduočių atlikimą.
Šie abu vadovų elgesio parametrai yra nepriklausomi vienas nuo kito. Tai reiškia, kad tas pats vadovas gali sėkmingai derinti dvi skirtingas savo elgesio orientacijas, t.y., jo veiksmai gali būti nukreipti tiek į užduočių struktūravimą, jų atlikimą, tiek ir į gerų tarpasmeninių santykių su pavaldiniais išlaikymą. Apskritai, galimos keturios vadovų elgesio parametrų kombinacijos, atspindinčios keturis atitinkamus vadovavimo stilius (2 lentelė)

2 lentelė. Pagrindiniai vadovavimo stiliai.
ŽEMAS
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ DIDELĖ PAGARBA AUKŠTAS
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ DIDELĖ PAGARBA
ŽEMAS _
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ MENKA PAGARBA

AUKŠTAS.
STRUKTŪRAVIMO
LYGIS/ MENKA PAGARBA

Nustačius, kaip vadovai elgiasi savo darbo vietose, t.y., atsky¬rus ir apibūdinus pagrindinius vadovavimo stilius, natūraliai kyla klausimas, kuris iš jų efektyvesnis? Didelę pagarbą- aukštą struktūravimo lygį atspindintis vadovavimo stilius dažniau nei kiti stiliai lemia gerus darbo grupės rezultatus ir pavaldinių pasitenkinimą darbu. Tačiau vadovo elgesio atskirų parametrų poveikis pavaldinių darbo atlikimui ir pasitenkinimui darbu yra gana nevienareikšmis. Jis skirtingas įvairiose organizacijose. Pavaldiniai labiau patenkinti pagarbiai besielgiančiais vadovais, bet ir tai nėra universali taisyklė. Be to, pagarbus vadovų elgesys ne visada lemia didesnį grupės produktyvumą, kaip ir aukštas struktūravimo lygis (nurodymai ir kontrolė) ne visada susijęs su grupės darbo rezultatų augimu.
Įdomius tyrimus šioje srityje atliko amerikiečių psichologai Fleishman ir Harris (l962). Jie tyrinėjo pagarbaus ir struktūruojančio vadovų elgesio ryšį su jų pavaldinių pareikštu nusiskun¬dimų skaičiumi ir kadrų kaitos tendencijomis. Vienareikšmiai nustatyta, kad kuo didesnę pagarbą vadovas demonstruoja savo pavaldiniams, tuo rečiau jo pavaldiniai keičia darbą bei reiškia nepasitenkinimą. Priešingas ryšys nustatytas tarp vadovų struktūruojančio elgesio bei nagrinėjamų kintamųjų: didėjant struktūruojančio elgesio tendencijai, auga ir nusiskundimų skai¬čius bei kadrų kaita.
Ypač įdomūs šių dviejų vadovo elgesio dimensijų sąveikos tyrimo rezultatai. Visi tiriamieji - vadovai pagal tai, kiek pagarbos (didelė-vidutinė-menka) jie reiškia savo pavaldiniams buvo suskirstyti į tris grupes. Toliau buvo nagrinėjama, kaip antroji šių vadovų elgesio charakteristika - siekimas struktūruoti grupės veiklą - susijusi su pavaldinių reiškiamu nusiskundimų skaičiumi.

Pasirodė Jog didelę pagarbą pavaldi¬niams demonstruojančių vadovų grupėje jų struktūruojančio elgesio tendencijos kitimas neturėjo didesnės įtakos nusiskun¬dimų šiais vadovais skaičiui (nusiskundimų skaičius lieka ma¬žas). Tai liudija, jog jei vadovai pasitiki ir rūpinasi savo pavaldi¬niais, tai ir tada, kai šie vadovai stengiasi griežtai apibrėžti ir kontroliuoti savo pavaldinių veiklą, pastarieji lieka patenkinti savo vadovais. Struktūruojančio elgesio stiprėjimas pagarbos pavaldiniams nerodančių vadovų grupėje irgi menkai veikia nusiskundimų skaičių - jis lieka labai didelis. Tačiau labai ryškiai nusiskundimų savo vadovu skaičius keičiasi vidutinę pagarbą demonstruojančių vadovų grupėje. Šių vadovų dalis, nesisten¬gianti struktūruoti savo pavaldinių veiklos, nesukelia didesnio pastarųjų nepasitenkinimo (nusiskundimų skaičius mažas). Bet kuo labiau vidutinę pagarbą savo pavaldiniams demonstruojan¬tys vadovai siekia apibrėžti ir kontroliuoti jų darbą, tuo labiau auga nusiskundimų skaičius.
Remdamiesi šiais tyrimo rezultatais, Fleishman ir Harris daro išvadą, kad darbo užduotis ir jų atlikimą akcentuojantys vadovai gali padidinti vadovavimo efektyvumą, keisdami savo santykį į pavaldinius ir užmegzdami su jais glaudes¬nius tarpusavio pagarba ir pasitikėjimu grindžiamus ryšius. Tačiau nerodantys pagarbos savo pavaldiniams vadovai, nekeisdami savo elgesio šioje srityje, negali sumažinti neigiamų savo elgesio pasekmių, netgi didindami struktūravimą, griežtindami nurodymus ir kontrolę.
Šio tyrimo išvados labai aiškiai parodo vadovų darbo efektyvumo tobulinimo galimybes ir kryptį. Amerikiečių psichologo Landy žodžiais tariant, "pagarba veikia kaip slenksčio ar palengvinantis mechanizmas, efektyvaus vadovavimo būtina sąlyga" (Landy, 1985,434 psl.). Todėl dėmesys rengiant vadovus visų pirma turėtų būti skiria¬mas ugdyti vadovų sugebėjimą bendrauti su savo pavaldi¬niais, mokėjimą palaikyti gerus tarpusavio santykius su jais.

3. VALDYMO MODELIAI

Prieš pradedant gilintis į tai, kokie yra valdymo modeliai bei kas jiems būdinga, tikslinga būtų apibrėžti jų pasireiškimo “vietą” pačią organizaciją.
Organizacija, visų pirma, yra “socialinė sistema” , kadangi yra sudaryta iš elementų žmonių ir jų grupių, sąveikaujančių tam tikrais ryšiais. Šių ryšių visuma sudaro socialinės sistemos struktūrą. Kitos organizaciją identifikuojančios sąvokos yra tikslai, kurių siekia kiekviena organizacija, veikla, kuria grindžiamas organizacijos egzistavimas, bei kontrolė, praktiškai paliečianti kiekvieną jos narį. Socialinę sistemą neišvengiamai sudaro žmonės, komunikuojantys tarpusavyje. Taigi organizacija, kaip socialinė sistema, visų pirma nagrinėjama kaip sudėtingas įvairiai sąveikaujančių “žmogiškųjų santykių kompleksas. Šis teiginys yra ypatingai svarbus, kadangi valdymas būtent ir atskleidžia sąveiką tarp organizacijos vadovo ir pavaldinių, o valdymo modeliai šios sąveikos pobūdį.
Taigi daugeliu atveju valdymą galima vadinti ir socialiniu procesu, kuris atlieka koordinavimo, komunikavimo, kontrolės bei planavimo funkcijas, atskleidžiančias santykį tarp vadovo ir pavaldinių.
Skirtingi valdymo modeliai yra grindžiami vadovavimo pobūdžiu. Vieno ar kito modelio praktinis taikymas paprastai prasideda nuo to, kaip organizacijos vadovai traktuoja darbuotojus, o taip pat kaip, priklausomai nuo šio įvertinimo, įvykius organizacijoje interpretuoja visi jos darbuotojai. Apie tai, koks pagrindinis valdymo modelis vyrauja organizacijoje, daugiausiai pasako pirmojo vadovo veikla.
Šiuo metu vadybos teorijoje ir praktikoje funkcionuoja keturi valdymo modeliai:
- Autokratinis;
- Globos;
- Skatinimo (paramos);
- Kolegialus.
Pirma teorija teigia, kad darbuotojai iš prigimties yra tingūs ir norint juos priversti dirbti, dažnai reikia naudotis prievarta ir gąsdinti juos bausmėmis.
McGregoras taip apibūdina šią teoriją:
1) žmonės iš prigimties nemėgsta darbo ir stengiasi jo išvengti, jei tai įmanoma;
2) jie neambicingi, linkę vengti atsakomybės ir nori, kad juos valdytų;
3) labiausiai už viską jie nori būti saugūs;
4) norint priversti, kad jie siektų organizacijos tikslų, reikia naudotis prievarta, kontrole ir bausmėmis.
Ieškant naujų ir efektyvesnių vadovavimo būdų, buvo pasiūlyta modernesnė teorija, kurią McGregoras apibūdino taip:
1) eikvojimas fizinių ir protinių jėgų darbe žmonėms yra lygiai toks pats natūralus dalykas, kaip poilsis ir žaidimai;
2) kontrolė ir gąsdinimas bausmėmis yra ne vieninteliai būdai, kuriais remiantis galima žmones priversti siekti organizacijos tikslų. Jei žmonėms paliekama atsakomybė už šių tikslų pasiekimą, atsiranda savikontrolė ir savivalda;
3) atsakomybė skatinama atlyginimais už pasiekimus;
4) esant tinkamoms sąlygoms, žmogus ne tik išmoksta priimti atsakomybę, bet ir siekti jos;
5) toleruojamas vaizduotės, išradingumo ir kūrybiškumo panaudojimas sprendžiant organizacijos problemas.
Taigi antra teorija turi labiau dinamišką požiūrį į organizacijos darbuotojus. Nors ši teorija yra modernesnė už pirmą teoriją, tačiau ją taip pat galima kritikuoti. Kai kurių vadovų nuomone, pavojinga yra tai, kad, pagal antrą teoriją, visiems darbuotojams suteikiama daugiau laisvės, neatsižvelgiant į tai, jog kai kuriems darbuotojams reikalinga didesnė kontrolė arba jie patys linkę būti kontroliuojami ir valdomi. Tačiau iš kitos pusės žvelgiant galima teigti, kad pats vadovavimas nulemia ne tik darbuotojų poreikių patenkinimą, motyvaciją, bet ir orientaciją darbe, t.y. keičiantis vadovavimui, keičiasi ir darbuotojų orientacija bei elgsena.
Antroji teorija plačiai taikoma užsienio šalyse, tačiau pastebėta japoniškųjų organizacijų sėkmė sudomino pasaulį. Taip atsirado dar viena teorija, kurią sukūrė Williamas Ouchi, taikydamas japoniškos organizacijos valdymo bruožus amerikietiškajai. Jis pateikia septynias charakteristikas, kurios nusako naują valdymo būdą:
1) žmogui garantuojamas ilgalaikis darbas organizacijoje;
2) sprendimus vadovas priima konsensuso būdu;
3) būdinga grupinė atsakomybė;
4) lėtas žmogaus darbo įvertinimas ir paaukštinimas;
5) neformali ir nestruktūrizuota kontrolė;
6) plačios karjeros galimybės;
7) didelis ir visapusiškas dėmesys žmogui.
Ši teorija šiandieniniame moksle ir praktikoje išgyvena pakilimo ir pripažinimo laikotarpį. Ji parodo įvairių modelių derinimo tendencijas. Teorija remiasi visų organizacijos narių bendradarbiavimo, kooperavimosi filosofija, kuri akcentuoja pagrindinį siekį sukurti darbščią, stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, nors ir kontroliuojamais.
Nagrinėjant visus keturis modelius, jų pagrindinius ypatumus galima pateikti lentelėje:
3 lentelė. Valdymo modelių ypatumai
Kriterijus MODELIAI
AUTOKRATINIS GLOBOS SKATINIMO KOLEGIALUS
Vadovo elgsena ir vadovavimo ypatumai Vadovo elgsena ir vadovavimas remiasi jėga ir autoritetu, kylančiu iš jėgos. Vadovas nurodo arba įsako darbuotojui, ką jis turi dirbti ir kontroliuoja jo darbą. Vadovas stengiasi skatinti darbuotojus piniginėmis premijomis, pašalpomis ir pan. Tokiu būdu vadovavimas remiasi darbuotojų globa. Vadovavimu sukuriamas toks klimatas, kuris padeda darbuotojams įsilieti į organizacijos veiklą, panaudojant visus savo sugebėjimus organizacijos interesams. Vadovavimo tikslas sukurti gerą komandą organizacijos siekiams realizuoti. Vadovas elgiasi ir dirba kaip šios komandos narys ir lyderis.

Taigi šioje lentelėje apibendrintai pateikiami pagrindiniai bruožai, kurie yra būdingi vieną iš keturių nagrinėtų modelių atstovaujančių vadovų elgesiui bei veiklai.




IŠVADOS

Vadovavimo efektyvumo problemos tyrinėjimo krypčių įvairovė atspindi ne tik nagrinėjamos problemos sudėtin¬gumą, bet ir neabejotinus to nagrinėjimo pasiekimus.
Vadovavimo psichologijai pavyko atskleisti daug dėsningumų, kurie sėkmingai taikomi renkant ir rengiant vadovus. Nustatyti pagrindiniai reikalavimai asmenybės bei intelektinėms savybėms. Vadovų elgesio bei jo atitikimo esamai vadovavimo situacijai tyrimai pabrėžia vadovų lankstumo, pasirenkant vadovavimo stilių, svarbą. Mūsų Šalyje vyraujanti vadovavimo tradicija per¬vertina direktyvaus ir kontroliuojančio elgesio galimybes. Todėl sugebėjimo kurti gerus santykius su pavaldiniais vystymas turėtų būti prioritetinė mūsų vadovų rengimo kryptis.
Vadybos pagrindų žinojimas vadovui padeda: realiau ir efektyviau paskirstyti užduotis, suteikti pavaldiniams didesnę darbo metodų pasirinkimo laisvę, suderinti pavaldinio galimybes su jam keliamais reikalavimais, atsižvelgiant į jo stipriąsias ir silpnąsias puses, konstruktyviai spręsti konfliktus, bei vengti stresų, lanksčiau (kantriau) reaguoti į tai, jog kai kurie žmonės negali darbų baigti laiku (įvertinti atskirų tipų nevienodą laiko suvokimą), geriau pažinti save ir adekvačiau įvertinti savo privalumus bei trūkumus organizuojant poveikį pavaldiniams. Individai siekia tikslų įvairiais elgesio būdais, tačiau jų elgesį lemia panašios priežastys – aktyvumo, veiklos šaltiniai, poreikiai. Todėl vadovas turėtų stengtis tuos poreikius patenkinti, tokiu būdu efektyvindamas personalo ir kiekvieno individo atskirai darbą.
Vadovavimas remiasi formalios jėgos pozicija, turinčia įtakos žmonėms, o lyderiavimas kyla iš socialinės įtakos proceso. Vadovavimas ir lyderiavimas iš esmės skiriasi, bet žmogus gali būti ir formalus vadovas ir turėti lyderiavimo savybių. Kitaip tariant lyderiavimas yra apsprendžiamas žmogaus savybių. Taip pat jis gali būti ir kaip procesas, o tai yra nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderiavimas kaip savybė – tai charakteristikų, kurios yra priskiriamos kam nors, kas suvokia galįs panaudoti tokią įtaką sėkmingai, rinkinys.
Vadovu negimstama, vadovu tampama, o koks yra vadovas parodo sėkmingas įmonės gyvavimas ir klestėjimas.

Raktiniai žodžiai

• organizacijos valdymas
• organizaciju tipai
• organizaciju valdymas